时间去哪了？看看世界巨富如何管理时间
时间是现代社会最稀缺资源，也许成功者的秘诀就在于效益最大化地使用时间。 只要你愿意，你的一天将是四十八小时，而不是二十四小时。 时间就是上帝给你的资本。命运之神是公平的，他给每个人的时间都是公平的，他给每个人的时间都不多不少;但成功女神却是挑剔的，她只让那些能把24小时变成48小时的人接近她。下面就是她的助手时间使者透露出来的成功秘笈：
1.直奔主题.聪明人要远离琐碎,保持焦点 由于我们一次只能踏上一条船，“船”的选择便显得格外重要。为此，经济学家告诉我们，要保持焦点：一次只做一件事情，一个时期只有一个重点。西屋电脑公司总经理迪席勒办公室门上的标语是：“不要带问题给我，带答案来。”
2.80/20原则 要把精力集中在最出成绩的地方，所谓“好钢用在刀刃上。”只要你细心地总结一下，你就会发现：你得到的80%的帮助来自于你20%的朋友，与此同时，你投入的80%的精力却只得到20%的收益。我们常常是把大多数时间和精力花在并不很重要的地方。一位年轻的推销员售油漆时，头一个月仅挣了160美元。他仔细分析了他的销售图表，发现他的80%收益来年历20%的客户，但是他却对所有的客户花费了同样的时间。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售员，而他则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月赚了1000美元。他从未放弃这一原则并最终成为这家公司的主席。
3.现在就做 当一位企业巨子被问到“成功的秘诀”时，他只说了四个字：“现在就做”。拖延或日推迟开始是大量时间被浪费的主要原因。许多人习惯于“等候情绪”，也就是花费很多时间以“进入状态”，却不知状态是干出来而非等出来的。记往，栽一棵树的最好的时间是20年前，第二个最好的时间的现在。
4.“不得不走” 不要被无聊的人缠住，也不要在不必要的地方逗留太久。在现实生活中，一个人只有学会说“不”，他才会得到真正提自由。成功的人大多是有个性的人，他们敢作敢为，敢于说“不”。他们的心里有一个闹钟，当“不得不走”时，它就会及时地响起。他们懂得限制时间，不仅是对自己，也是对别人。脱口秀明星拉瑞·金说：“我发现在生命中得到的愈多，不论是职业上或金钱上，你就可以挑选得愈挑剔，我现在已经没有非去不可的午餐了。”
5.避免争论 在这个“共生的时代”，宽容的心态与合作的意识会使人如沐春风。宽容的人会本能地避免争论。因为无谓的争论，不仅会影响情绪和人际关系，而且还会浪费大量时间，到头来往往解决不了什么问题。说的越多，做的越少，聪明人在别人喋喋不休或面红耳赤时常常已走出了很远的距离。有经济头脑的人，不仅与人为病况，而且总是尽可能地配合别人，比如开会守时、自觉遵守社会秩序。因为他深知，你耽误了别人的时间，别人就有理由耽误你的时间，一个人的不自觉会导致很多的人不自觉，“榜样的力量是无穷的”。
6.成本观念 经济学非常讲究成本。对待时间，就要像对待经营一样，时刻要有一个“成本”的观念，要算好账。在生活中有许多属于“一分钱智慧几小时愚蠢”的事例，如为省一元钱而排半小时队，为省两毛钱而步行三站地等等，其实都是极不划算的。在国外，给小费有时是为了赢得时间。在经济学中，休闲也是有成本的，它的机会成本就放弃了工作所能带来的收益。因此成功人士十分推崇积极休闲，因为“不同的歌声会带来不同的心情”。在他们看来，积极的休闲应该有利于身心的放松、精神的陶冶和人际的交流，比如打羽毛球、看体育比赛、踏青、去图书馆、参加文化沙龙、听讲座、写作以及知心朋友间的聊天等都很有好处。
7.精选朋友 朋友也要精选。多而无益的朋友是有害的，他们不仅会浪费你的时间、精力、金钱，也会浪费你的感情，甚至有的朋友会危及你的事业。要与有时间观念的人和公司往来。而恋人的选择则更要谨慎，因为爱人是一生的事情，合适的恋人会不自觉地成为你的“爱人同志”，不仅使你的生活浪漫而温馨，更会使你的追求富有意义并充满动力。一份真实而美丽的感情会为你节约时间，并使你有勇气面对现实、迎接挑战。
8.巧用电话 要尽量通过电话来进行交流，沟通情况，交换信息。打电话前要有所准备，通话时要直奔主题不要在电话里说无关紧要的废话或传达无关主题的信息与感受。要善于利用现**公设备为自己服务。许多食物和表格都可以借助电脑，提前予以格式化，用时则只需几分钟就可输出。一封节日贺信可与电子邮件同时发给许多人。
9.集腋成裘 生活中有许多零碎的时间很不为人注意，其实这些时间虽短，但却可以充分利用起来做一些事情。比如等车的时间可以用来思考下一步的工作，翻翻报纸乃至记几个单词。成功不是摸大奖，它需要日积月累的努力。需要心平气和的等待。
10.提前休息 在疲劳之前休息片刻，既避免了因过度疲劳导致的超时休息，又可使自己始终保持较好的“竞技状态”，从而大大提高工作效率。好的身体本身就是一个节约时间的要素，“没时间休息的人，早晚会有时间生病的。”
11.花开花落 不要固执于解决不了的问题，可以把问题记不来，让潜意识和和时间去解决它们。这就有点像踢足球，左路打不开，就试试右路，总之，尽量不要“钻牛角尖”。切记，你放不开的事情会吃掉你越来越多的时间，直到你放开它为止。
12.学会速读 约大多数书籍并不值得从第一页开始逐页细读，一般而言，一部三百页的图书有二十页可取的就很不错了，我们任务就是把有价值的这部分内容“检索”出来。在这个信息时代，速读的能力或日迅速抓住要点的能力已显得十分重要。读书如此，“读人”也是如此，你必须很快甄别出谁是你的朋友，谁是你的时间克星。
2014年7月4日星期五
2014年5月1日星期四
1997年，一位Stanford 研究生试图将自己的搜索引擎BackRub 以160万美元卖出去，被拒后，它发展成了今天的Google
1997年，一位Stanford 研究生试图将自己的搜索引擎BackRub 以160万美元卖出去，被拒后，它发展成了今天的Google
Steven Levy 关于 Google 的新书 《In the Plex》中，有不少关于 Google 的细节，其中有段说：Larry Page 在 97 年差点以 160 万美元卖掉 Google 前身 BackRub。
BackRub 的想法来自 Page 的一个梦，梦里，他获知了一种新的将互联网信息有效组织起来的方式，然后他依据这个梦，做出了搜索引擎 BackRub，当时他还是 Stanford 的研究生，时间是 1996 年。
一年之后，Page 开始意识到 BackRub 是款应用面广、可以盈利的产品。于是在 97 年一月，Page 开始尝试以 160 万美元，将 BackRub 卖给一家名为 Excite 的门户网站。
在给 Excite 大股东的 Vinod Khosla 的信中，Page 表示 BackRub 可以让 Excite 流量上涨 10%，广告营收一年可以达到 4700 万美元。
同时，他还说自己可以在夏天开学之前，先在 Excite 工作七个月。至于这 160 万，Page 是这么安排的：自己拿 60 万美金现金和价值 70 万美金的股票，其他的 30 万美金给 Stanford。至于 Brin 那份，Page 在信中并未提到。
Khosla 自然会砍价，他表示 75 万美元倒是可以考虑一下。之后，Page 又同 Khosla 及 Excite CEO George Bell 碰了面，Bell 说：BackRub 高效的有点过了，顾客来了，得到结果，很快就会离开。因此，他认为 BackRub 会对 Excite 的广告业务不利，他希望自家的搜索引擎，只有竞争对手 80% 好用就好。
再后来，Google 就成了今天这样子。
2014年3月16日星期日
从救星到侵略者：亚马逊步步改造出版业的深入记录
从救星到侵略者：亚马逊步步改造出版业的深入记录
这场旷日持久的博弈，源于利益、及何为科技“破坏性”——理念上的分歧
原文来自 The New Yorker，缘远翻译，王一苇校对。虎嗅提示：本文特长，但值得一读。亚马逊与美国出版业的关系与故事，同时可以投射到科技改造的其他传统领域身上。
在Kindle时代，书就像三明治一样廉价。独立出版商Dennis Johnson说“亚马逊成功地让这样的想法深入人心——书没什么价值，不过是消磨时间的玩意儿。”
就
像沃尔玛一样，亚马逊是一家全球超市。不仅如此，它还是一家苹果那样的制造商，爱迪生那样的公共设施提供商，Netflix那样的在线影片租赁提供商，兰
登书屋（Random House）那样的图书出版商，派拉蒙（Paramount）那样的电影公司，巴黎评论（The Paris
Review）那样的文学杂志，FreshDirect那样的网上杂货店。有朝一日它还会成为U.P.S.那样的快递公司。亚马逊创始人兼CEO贝佐斯还
手握一家主流媒体《华盛顿邮报》。所有这些主营和新兴业务使亚马逊成为美国商业史上从未有过的一家公司。山姆・沃尔顿（Sam
Walton）只想做世界最大的零售商；iPod发布之后，乔布斯并没有和流行歌手签唱片合约。AT&T也没有像为创业公司提供基础网络服务的亚
马逊那样自建发射塔，租赁给小型电话公司。亚马逊的身份和目标一直处于变动之中，看上去难以捉摸，令人生畏。
在
以世界流量最大的河流命名之前，贝佐斯曾想过为公司取名
Relentless.com——这个地址今天还指向亚马逊网站。亚马逊变幻多端，狼吞虎咽，向各个领域伸出触角，即使在以增长速度而非盈利能力论成败的
科技产业中也显得与众不同。亚马逊不仅是一家“万货商店”，它更是一切本身。不变的永远是野心，以及对新事物野心勃勃地搜寻。
听
起来已经有点荒谬，亚马逊最初是一家书店。1994年，30岁的普林斯顿毕业生贝佐斯辞去了曼哈顿一家对冲基金的工作，迁居西雅图，成立了一家坐上了早期
互联网商业“云霄飞车”的公司。(贝佐斯1993年就估算到上网人数在以每年2300倍的速度蹿升)。贝佐斯最喜欢的小说是石黑一雄的《长日留痕》——至
今仍是亚马逊管理人员的必读书，当然还有《山姆沃尔顿自传》等商业书籍。《长日留痕》讲述了一位追求完美的英国男管家意识到自己失去被爱的机会——贝佐斯
从中学会了“遗憾最小化框架（regret-minimization
framework）”：如何避免管家这样的悲惨结局。总而言之，贝佐斯是个务实的人。(他拒绝对本文发表意见)。
并
不是对书的热爱促使他开了一家网上书店。“纯粹是由于图书作为一类产品的特质”，贝佐斯前副助理Shel
Kaphan说。书籍易于运输，不易损坏，在俄勒冈州还有一座大型配送中心。更重要的是，在版、绝版书加在一起浩如烟海，线下书店只能“取一瓢饮”。互联
网上巨大的选择空间将成为亚马逊最初的“护城河”，也为销售其他产品打开一个突破口。在互联网早期，贝佐斯把网上书店视为“统治世界”的第一块跳板。在美
国这个公众并不热衷于阅读，出版业已陷入信心危机的地方，这无疑是天才的构想。
在1995年芝加哥
举办的美国出版业年度会议（如今更名为美国出版业博览会 BookExpo
America）上，贝佐斯为亚马逊租了一个摊位。堪萨斯雨天书店（Rainy Day Books）的老板Roger
Doeren被亚马逊的标语吸引驻足：地球上最大的书店。他带着疑问走近贝佐斯：“地球上最大的书店在哪儿？”
“在互联网上。”贝佐斯回答。
“我们去年开了一个网站。你们的供货商是谁？”
“Ingram 和 Baker & Taylor。”
“我们也是，你们的数据库呢？”
“在版书目。”
“我们也一样。那么你们凭什么成为地球上最大的书店？”
“我们有最为广泛的网站联盟。”——一种网络广告。
Doeren思考片刻，接着问“你们的商业模式是？”
贝佐斯说亚马逊卖书是为了搜集高收入、高学历用户的资料。书以接近成本价出售，追求销量最大化。在掌握了数百万消费者的数据之后，亚马逊就可以想办法把所有东西以低价卖给他们。(亚马逊称其最初的商业计划“只涉及书”)。
随后，Doeren 告诉他在雨天书店的合伙人“我刚才见着了世界上最大的江湖骗子，他早晚有一天会害了书。”
早于Google，远早于Facebook之前，贝佐斯就已经意识到了网络公司最重要的资产就是它所搜集的用户信息。20
年后，你能在亚马逊上买到五花八门的商品：割草机、iPod、艺术品、玩具、尿布、性趣用品、鞋子、自行车架、枪支护具、3D打印机……亚马逊的保密工作
做得滴水不漏：它从来不宣布自己有多少员工、Kindle的销售量是多少……所以外人难窥其真面目。不过，据出版商的估算，在亚马逊750亿美元的年销售
额中，美国市场图书销售额不到7%。
尽管如此，起家时的“本行”还是在亚马逊身上留下了持久印记，
使之难以与书脱开关系。很少有人关心亚马逊靠低价把电子产品商店逼得走投无路(除了员工)，但是在有影响力和文化自觉的读书人那里，亚马逊史无前例的“霸
权”引发了无穷讨论，偏执、怨恨、困惑、向往等感情交织在一起。亚马逊不仅在这个规模小而脆弱的市场继续长驱直入，还正在俘获读者们的头脑与心灵。
在
许多出版从业者眼中，亚马逊是个野蛮的掠夺者。它口口声声说在打造一个更有文化的世界，是拯救书业于困厄的白衣骑士，但接着却开始提一大堆个人要求，绞尽
脑汁地利用渠道优势让出版商俯首称臣。最终，当出版业意识到控制权、钱袋子都落入亚马逊之手后，才开始怀疑它当初的“险恶”用心。
最
近，亚马逊甚至开始自己生产“内容”——出版图书，后果可谓喜忧参半。垄断者的危险之处在于它聚集了太多的财力，但是在出版业，一个既控制生产技术又掌控
分发渠道的垄断者尤为可怕：对于思想交流，亚马逊将拥有美国企业不曾有过的控制力。即便在iPhone时代，书籍依然居于美国精神生活乃至民主的核心。所
以，最大的问题不是亚马逊是否对出版业不利，而是亚马逊倒是是不是书籍的敌人。
19世纪90年代，出版商和独立书店曾经匍匐于另一只巨兽——以巴诺
（Barnes &
Noble）为首的连锁书店的魔爪之下。当亚马逊横空出世时，出版商们突然找到了一个付钱爽快、新书旧书来者不拒的新买主，而且，还不像传统书店那样索要
高额回扣。过去，出版商必须从书店那里回购卖不完的书，亚马逊的一名前员工称这种过时、不经济的行为“是一种荒谬透顶、效率低下的模式” 。
麦
克米兰（Macmillan）董事长John
Sargent在90年代于华盛顿一家酒店里第一次见到贝佐斯。“他是个活力惊人的家伙。我觉得他的想法棒极了。”前诺夫普（Knopf）联合出版人、现
任哈珀柯林斯（HarperCollins）董事长的Jane
Friedman提到贝佐斯时说“我彻底被他迷倒了，这个瘦小、热情的年轻人。他对自己做的一切都非常认真。”
亚
马逊的收入连年递增。上世纪90年代末，在拜访过纽约的出版商之后，亚马逊副总裁Mary
Morouse发邮件给同事说“我们在他们那儿很吃香。他们对我们大加赞扬——不管是作为书店还是营销渠道，谈到了许多图书靠亚马逊大卖的例子，他们对亚
马逊上的销售数字如痴如醉。”
对于亚马逊以超低折扣销售书籍，出版商并不担心。他们都急着与这颗
“西雅图新星”攀上关系。他们也把亚马逊当做一种信息资源，它毕竟比过时的绿皮本《在版书目》（Books in
Print）先进太多了。一位纽约出版界的销售经理告诉我“亚马逊出现之后，元数据——书号、国会图书馆的分类、搜索关键词——开始成为书籍不可或缺的一
部分。”少数眼光长远的出版商担心亚马逊是否终将控制图书市场，为了盈利不再“赔本赚吆喝”而开始提高书价。
到
1997年上市时，亚马逊的图书存量能装满6个足球场。但是读了贝佐斯年终致股东的信的人，都会以为亚马逊838%的销售增长都来自于鞋类，因为他几乎没
有提到图书。在信中，贝佐斯简单提到“我们计划增加音乐产品。”(与乔布斯不同，贝佐斯并不是个热情的乐迷。他曾经答应参与一档关于披头士的访谈节目，开
始前的热身阶段，一名工作人员让他说一下自己最喜欢的披头士歌曲，贝佐斯选择了二重唱组合 Simon &
Garfunkel的歌曲《America》)。音乐产品上架不久，DVD和消费电子产品随之而来。纽约一位出版经纪人告诉我“图书就是亚马逊用来诱人上
钩的。”
John
Sargent说他一开始就看到了贝佐斯的野心——“老天，他干起来很拼命。”但是“真该死”，他没能看穿贝佐斯布下的局。“他已经打算要做万货商店了，
我还傻乎乎地以为他只想做一家书店。卖书只是为了获得读者信息，只是他获取用户的敲门砖。”只要亚马逊一直保持高速增长，投资者就会源源不断砸钱进来，华
尔街也不会盯着它的盈利状况。(直到2001年，亚马逊才实现了季度盈利，而且一直在盈亏平衡线附近徘徊。)
90
年代中后期，贝佐斯招了二十几个作家、编辑来为亚马逊网站制作副本。其中之一——亚马逊55号员工——是纽约的一名文学评论家，他还带来了在《村声》
（Village
Voice）做编辑的朋友。对于这帮逃离纽约的文化人，出版业和新闻业的工作机会日渐稀少，而亚马逊提供了在新兴企业工作的机会，更何况还有股权和海量读
者。
Marcus负责编辑的首页每天至少有300万人浏览。在“最爱图书（Books
Favorites）”栏目下，他和同事们经常推荐那些需要“推一把”才能和读者见面的小说，如Myla Goldberg的《拼字大赛》（Bee
Season）。Marcus撰写了数百条书籍短评，数千条宣传语；和Marcus一起负责文学和虚构板块的Fried发布了对Penelope
Fitzgerald、Stanley Kunitz等作家的访谈。现在已是《哈波斯》（Harper’s）执行主编的
Marcus于2007年发表了一篇讽刺文章《亚马逊之旅》（Amazonia），回忆了他在亚马逊苦乐参半的经历。他告诉我“对于亚马逊来说，表达对时
髦爱书人扎堆的独立书店的关切只是一种有效的商业策略。”
读书人，尤其是偏僻之地的读书人，都很喜
欢亚马逊。“我们老是听人们说起‘我住在穷乡僻壤，最近的书店也在百里之外，现在最冷门的书都唾手可得了。’” Marcus说。他邀请作家Toni
Morrison做一个访谈。“我很乐意。”Toni Morrison告诉他。“我听说你们卖的书比历史上任何人都多。”
在
《亚马逊之旅》中，Marcus称贝佐斯是个“不像领袖的领袖，如果生在100年前可能很难成为大人物，但在这个极客主导的精英社会却恰到好处。”在那些
年间，每逢假期购物季，贝佐斯都会在仓库里和员工们一起24小时不眠不休地“分拣”、运送图书。1997年的一天，Fried走近公司厨房，发现贝佐斯正
全神贯注地组装蚂蚁农场。“他对很多东西都有好奇，我总听人说贝佐斯爱发脾气，不过一次也没有亲眼见过，他真的很随和风趣。”他的野心有时候显得太过理性
主义：他曾经希望所有出版过的书籍都能在亚马逊仓库里保留两本，这个注定成空的梦想被堂而皇之地命名为“亚历山大计划”（Alexandria
Project）。
在亚马逊，原创文字甚至不叫“内容”，而是被称为“空话”
（verbiage）。在亚马逊，作家、编辑们形成的反主流文化总是与这家由电脑工程师、工商管理硕士主导的公司格格不入。这里信奉数据至上，只相信可以
度量的真理。“了解亚马逊的关键就是其招聘流程,”一名前员工透露。“你不是被雇来从事某项工作——你是被雇来做亚马逊人的。很多管理人员都要接受
Myers-Briggs人格测试，80%都可以归入两三个相似的类别。贝佐斯也是如此：内向、注重细节、工程师型人格。这里没有音乐家、设计师、推销
员。绝大多数都属于同一人格类型——麻省理工的顶尖毕业生，在酒吧完全不懂得如何跟女生搭讪。”
亚
马逊内的人文主义者与公司冷酷无情的文化总是方枘圆凿。在每年股东报告的结尾，贝佐斯都会鼓励大家勇于尝试，戒骄戒躁。“今天仍是第一天。”Marcus
和Fried开玩笑说要写一部小说，开头就是“今天仍是第一天。” (亚马逊最近开始出版一本Kindle版文学杂志：《第一天》)。
在
亚马逊，作家、编辑与极客、业务人员不同的地方在于：他们对出版业更友好。在亚马逊还只是一家书店、与出版商相处融洽的时候，已经对为它供货的纽约出版社
表现出了不耐烦。Mary
Morouse在1999年拜访纽约出版社的旅行记录中写道：“一家出版社的高级销售副总裁告诉我‘我们不介意其他出版社的销量增长比我们快，但这和我们
当初的预期可不一样。’当我问及他们的销售增长率时，他答道‘我不清楚，但我觉得去年表现平平。’”Morouse说在亚马逊高层眼中，出版业的人“是一
群用着翻盖手机，1968年设计的仓库里堆满了垃圾的失意老古董。”出版社对读者信息一无所知，使图书出版更像是凭感觉撞大运，而非精确计算。他们普遍认
为纽约的出版业就像尘封已久的石器时代的文物，在威廉斯堡殖民地（Colonial
Williamsberg）般的商业环境中尚能苟活，但是当亚马逊涉足之后，就只能乖乖靠边站了。
在
1999年的假日季，亚马逊试水图书出版，授权给一家现已倒闭的风向标出版社（Weathervane），出了一批书。“一开始没有畅销
书，”Marcus写道。“都是些出版社挑剩下的作品，圣诞食谱之类，并未经过精挑细选。
亚马逊也没有咨询Fried等出版业资深人士。”如今，风向标已经被彻底遗忘，连网上都找不到它的半点踪迹(亚马逊代表如今坚称没听说过)。亚马逊没有从
中吸取一丁点儿教训。十年之后，他们卷土重来。
亚马逊是一个超级市场，而非独立书店，更遑论文学评论刊物了。公司里的作家们被迫要证明他们的工作能促进销售。如果读者浏览了评论或访谈而没有购买，就会被记为一次“驱逐”。Marcus曾接到通知：她的“驱逐率”（repulsion rate）太高了。谈到编辑部同事时，Fried说“人人自危，我每天都要把名片机（译注：Rolodex，意即回家打电话）带回家。”
巴
诺等连锁书店曾经以提供显著展位为条件，和出版社协商收取“联合推广费”。这样一来，书店既可以拿到更大的折扣，也可以规避1936年的罗宾逊-帕特曼法
（the 1936 Robinson-Patman Act
）——该法案严禁生产商给予销售商特殊优待。Marcus告诉我“联合推广费虽然不是亚马逊首创，它却运用的炉火纯青。”为了将一本书推上首页专题，出版
社要支付上万美元。这笔支出能在多大程度上提振销量，他们不明就里。谈判过程中，他们也总是如履薄冰。(在一项声明中，亚马逊说：一般来说，我们不和出版
商谈商业合作。)
亚马逊给图书部门的每一类书都下达了“联合推广费”指标，创收目标一涨再涨。
1999年，亚马逊“联合推广费”收入3621250美元，2000年的指标就涨到了925万美元。当Marcus问及付费的出版商是否应该得到销量保证
时，“联合推广”项目主管 Lyn
Blake一口回绝，还说“瞧，这就是做生意的代价。”他还提醒编辑人员推广费会直接划入亚马逊账户，而不像寄售图书一样开收据。至于哪本书应该被重点推
广，越来越取决于推广费的高低。
大约就在此时，亚马逊的“个性化团队”，也叫做P13N，开始取代
编辑推荐，他们根据用户购买历史，利用算法为读者进行购买推荐。在亚马逊，“个性化”意味着数据分析和统计概率。作家访谈也开始时断时续，内部的文章被归
入不用花一分钱的读者评论。那时的娱乐编辑 Tim
Appelo说：“就算你是柏拉图式的评论家，还是连粗陋的早期算法都比不过。”亚马逊部门之间的竞争堪比公司间的激烈商战。在P13N办公室里挂着这样
一副挑衅似的标语：“没人会在意铺路工的死活（people forget that john henry died in the end）”
。机器战胜了人。
1999年12月，在网络泡沫最火爆的时候，《时代》评选贝佐斯为年度人物。“亚
马逊并非只跟科技或商业有关，就像其他网站一样，也是个内容生产者。”正是在此时，“内容”人员正在被“清理出局”。虽然作家和编辑使亚马逊富有情趣，浏
览起来更方便，却无助于吸引更多用户。一天，
Fried发现了一张某个程序员不小心留在打印机上的备忘录，上面建议砍掉编辑部门。DVD和视频部门主编Anne Hurley一直没被上司Jason
Kilar(他后来去了视频网站Hulu)放在眼里，Kilar曾对她说：“很抱歉，Anne，我实在看不出你有什么价值。”(Kilar对此予以否
认。)
2000年7月，贝佐斯向全体员工发了一封题为“保持微笑，不忘初心，让我们迎难而上
（Smile, remember it’s Day 1, and let’s kick some
butt.）”的邮件。在几个月之前，网络泡沫破灭，亚马逊被过度追捧的股价一落千丈。资本市场第一次对亚马逊失去信心，贝佐斯宣布接下来一年半时间将打
一场“盈利攻坚战”。 Marcus
和Fried在被赶走之前递交了辞呈。“我是首页最后一名人工编辑。”他告诉我。“当我辞职时，首页已经实现部分自动化了。”2002年，亚马逊首页实现
全自动化。(目前，只有8名编辑负责制作图书专题，如果你搜索“亚马逊”，还能发现一个图书博客Omnivoracious，不过对于亚马逊早已聊胜于
无。)编辑生产的内容已经尽其所能，正如图书销售已完成了使命，亚马逊的征服之旅继续向前。
亚马逊曾经为编辑留出大块思考、写作的地方，这可以作为它近年来转向的一个模糊注脚。据一位内部人士透露，2008年左右，早就不是一家书店的
亚马逊年收入超过200亿美元，比美国所有书店销售额之和还要多，它开始盘算着走“内容为王”的道路。作家成了亚马逊最为看重的对象。那时候，亚马逊的音
乐、视频市场已经被苹果、Netflix大肆侵吞，与出版商的关系也持续恶化，贝佐斯追求的“无缝”（seamless）商业模式正在经受挑战。“亚马逊
不屑于在市场中拼杀，”一名内部人士透露。“只要我们一切自己来，不和其他人合作，卖书、做书都将更加轻松。科技产业就是这样：‘我们自认为还能做得更
好。’”控制了内容，就控制了一切。
许多出版商都把亚马逊视为一个冠冕堂皇的强盗。为了追求利润，
亚马逊没有提高图书价格，只是一再压榨供货商，和沃尔玛的做法如出一辙。亚马逊索要更多的“联合推广费”，要求更有利的送货条款；出版商知道自己如果不乖
乖就范，就会失去亚马逊推荐算法的“青睐”。最后，他们都顺从了。(少数用户已经察觉到亚马逊的搜索结果取决于推广费的高低)。如今，西雅图的销售会议讨
论的全是付款问题，而不是新书。订单规模都由算法得出，出版商的推销员和亚马逊自己的采购员都被晾在了一边，成了所谓的“库存管理员”。这种逼迫弱势出版
商一再让步的做法在亚马逊内部被称为：“瞪羚计划”（Gazelle Project），因为贝佐斯说过“对待小出版商要像猎豹追逐生病的瞪羚一样。”
“我
们就是那只瞪羚。”梅尔维尔（Melville House）合伙人Dennis
Johnson说。梅尔维尔是一家位于布鲁克林（Brooklyn）海滨的小型出版社，出版优秀的虚构、非虚构作品，包括无政府主义人类学家David
Graeber的《债：第一个5000年》（Debt: The First 5,000 Years），Paul
Berman的《知识分子的飞行》（The Flight of the Intellectuals），和德国小说家Hans
Fallada的作品英译本。2004年，梅尔维尔开张不久，经销商在给Johnson的电话中将其与亚马逊的谈判形容为“与教父共进晚餐”（like
dinner with the
Godfather）。亚马逊想要一笔预付款，却拒绝透露梅尔维尔在上面卖出了多少书。“我当时就想‘去你的’”，Johnson说道，“他们这是在吓唬
人——我要和他们叫板。我出身工人阶级，走到这一步全靠‘我的地盘我做主’。”像
Johnson这样敢于抨击亚马逊的出版界人士已经不多了。第二天，在梅尔维尔出版的图书页面上，购买按钮消失了。不久之后，书业博览会在曼哈顿贾维茨会
展中心（Javits Center,
Manhattan）开幕。两名西装革履的年轻人走到梅尔维尔的展位前，指着Johnson的鼻子问：“你们什么时候配合我们的项目？”两人都戴着亚马逊
的工卡。
在翻脸之前，亚马逊为梅尔维尔出版社带来了8%的销售额，Johnson承担不起与之决裂的风险，所以他屈服了。“我缴纳了‘赎金’”——他没有透露具体数额——“一切又恢复正常了”。
“联
合推广费”的规则变得越来越复杂，尤其是在亚马逊设定了不同的推广力度之后。亚马逊没有全盘推翻“联合推广费”，而是予以简化：出版商们要交纳上年度销售
额的1%作为“市场发展基金” （marketing development
funds）。出版社们对于一年一度的付款协商苦不堪言，其中一家形容其为“敲骨吸髓”（squeezing our
nuts）。据销售主管透露，一些大的出版社过去要拿出2%—3%的净销售额给亚马逊，如今则需要让渡5%—7%的毛销售额，使亚马逊的图书折扣低至
5.5折左右，最近兰登书屋更是给了亚马逊53%的折扣。
亚马逊能从小型出版社那里拿到高达60%
的折扣，使其原本微薄的利润雪上加霜。由于库存管理十分出色，亚马逊从小出版社进货时以“不再退回”为条件索要更高的折扣。出版社有时能把这笔成本转嫁到
作者身上，比如按照折扣价而非定价重新计算版税。最近，亚马逊又要收取一笔相当于销售额1%的追加付款。付费之后，出版社就能和亚马逊一起商讨营销策略；
否则，他们只能听任亚马逊算法的摆布了。“游戏当然要有规则。”一位亚马逊前高层说。如果亚马逊催缴费用时出版社敢说个“不”字，那它的书就会被“雪
藏”。
2003年，亚马逊推出了书内搜索服务（Search Inside the
Book），允许在一本书中搜索词句而无需购买。出版商允许亚马逊扫描它们的一些书，把图片转换成可供搜索的文本，同时不放松警惕。它们并未意识到此举让
亚马逊在进军电子书业务时遥遥领先于对手。
21世纪前几年，贝佐斯眼看着苹果通过iTunes和
iPod席卷音乐市场，决心不让这一幕在图书市场重演。2004年，他在硅谷成立了一家实验室，研发亚马逊第一款电子消费设备——电子书阅读器。贝佐斯告
诉项目负责人“你的目标就是要让所有纸书销售者失业。”与此同时，亚马逊开始催促出版商尽可能多地制作电子书并与之签订销售协议。“阅读器一发布就要有几
十万本书，90%的畅销书都要能在上面看到。”曾经在这个项目工作的Jeff
Steele说。2007年末，贝佐斯召开记者招待会，发布了Kindle，一款轻便简洁的设备——与其他电子阅读器相比有了很大进步：能够存储200本
书，通过亚马逊的3G网络下载，每一本畅销书和新书，无论篇幅长短、水平高低，都能以9.99美元的价格买到(这是受到了苹果iTunes商店中每首歌
99美分的启发)。亚马逊此前煞费苦心地在出版社面前隐瞒价格。“我们不想走漏风声。”Steele说。
这个价格在某些情况下比批发价还低。依靠卖精装书为生的书店——从巴诺(2011年破产)到堪萨斯城的雨天书店——眼看着末日临头。如果阅读彻底数字化，他们还哪儿有存在的意义呢？2008年，金融危机给书店和出版社造成重创，一时间纷纷裁员。
到
2010年时，亚马逊已经控制了90%的电子书市场——这种垄断地位在哪一行都没有企业能望其项背。低得离谱的价格将竞争消灭于无形。出版经纪人
Andrew
Wylie说，“贝佐斯就是要把价格尽可能降低，降到1.99甚至0.99美元，与苹果一争高下——“我们就是要从阅读器上引来流量，为此不惜任何代
价。”如果用户习惯了花几美元买一本电子书，要不了多久出版社就得把图书定价大幅降低了。
出版社四
处寻找牵制亚马逊的竞争者，即将发布iPad、iBook书店的苹果进入他们的视线。苹果试图与六大出版社分别签署协议，允许它们在iBook书店上自主
定价，每一本书苹果抽取30%的佣金。这就是“代理模式”，在某些时候，代理模式下出版社的收入还不如“批发模式”。但是出版商获得了定价权，也有了挑战
亚马逊市场霸权的机会。苹果的条款还要求：它可以和任何竞争对手的价格看齐，督促出版社将代理模式应用于所有电子书商店，包括亚马逊。
六
大出版社中的五家都和苹果结成了同盟(兰登书屋除外)。出版社老总们都以电话、邮件的方式知会了亚马逊，只有John
Sargent飞去西雅图拜见包括Kindle内容副总裁在内的亚马逊管理层。在给朋友的一封电邮中，John
Sargent写道，“我正在去西雅图的路上，等着挨亚马逊一顿揍。”
John
Sargent的低姿态在亚马逊高层看来似乎无关紧要，他们已经习惯了将条款强加于人。在一件小会议室里，John
Sargent提出麦克米兰想把电子书销售转为代理模式，如果亚马逊不同意，麦克米兰以后将在纸书出版7个月后才开放电子版。整个讨论充满了怒气，草草结
束。20分钟后，John Sargent在Grandinetti
陪同下走出了亚马逊大楼。第二天，亚马逊网站上麦克米兰出版社的纸书、电子书页面的“购买”按钮都不见了，一周之后迫于各方批评下才重新出现。亚马逊勉强
接受了代理模式，几个月以内，电子书的价格都上涨到了14.99美元。
亚马逊一纸投诉到了联邦贸易
委员会。2012年，司法部起诉苹果和五大出版商合谋涨价，限制竞争。最终，出版商都与政府达成和解。(麦克米兰是最后一个，在Sargent听说潜在损
失远超公司身家之后。)麦克米兰被判赔偿2000万美元，企鹅出版社赔偿7500万美元——对于一个挣扎于盈利边缘的行业，无异于天文数字。
苹
果否认了这些指控，2013年6月迎来终审。在曼哈顿联邦法院，Grandinetti,
Sargent等出版社高层出庭作证。政府摆出了六大出版商与苹果合作期间双方的电邮、电话记录和晚餐谈话，作为合谋的证据。Sargent和其他出版商
承认想让电子书卖上高价，但是坚称这些证据只能说明他们是一个小圈子里的竞争对手，而非同谋。2013年7月10日， Denise
Cote法官维持之前原判。
面临8.4亿美元罚款的苹果提出上诉。正如苹果和出版商认为的，判决忽
视了案件的背景：亚马逊在电子书市场已经形成垄断，定价如此之低无异于掠夺性定价——将潜在竞争者挡在了门外。苹果加入竞争后，亚马逊的电子书市场份额随
之下降，跌至65%，其余主要被苹果和生产Nook阅读器的巴诺瓜分。换言之，在联邦政府介入之前，代理模式促进了电子书市场的竞争。但是，法庭的判决反
映了自由主义者和保守主义者所共有的一种法律思潮，就像上世纪70年代一样，站在消费者而非生产者的角度来看待垄断：只要能降低价格，哪怕因此牺牲了竞争
也在所不惜。新美国基金会市场政策专家Barry Lynn说：“这是大规模整合浪潮的主要原因之一。”Judge
Cote对亚马逊不吝溢美之词，在判决中，她写道：“如果苹果认为亚马逊涉及非法、寡头式的行为，而它通过与大型出版商的联合将有助于削弱市场寡头的影响
力、促进竞争，那就大错特错了。”
于这家自称“地球上最为用户至上的公司”（Earth’s most customer-centric
company）来说，这简直是甜言蜜语。即使是判决中最苛刻的批评，也只是勉强承认使用了亚马逊后，前所未有的选择权、低廉的价格、快捷的服务让人难以
抗拒。当贝佐斯谈及如何服务用户时，简直像是在阐述生活理念。“消费者几乎是神圣的，为了消费者可以做任何牺牲。”
“贝
佐斯想发明一种预测公众需求的机器”。亚马逊前娱乐编辑Tim
Appelo说。“他就像那个聪明绝顶，只想着逗人开心的什穆（Shmoo）”，什穆是Al
Capp笔下的一个卡通人物，兴高采烈地为人们提供各种所需：牛奶、鸡蛋、黄油，甚者献出自己美味的身体。亚马逊的“一键下单”（1-Click
shopping）专利只需知道用户的地址和信用卡信息，一键就能完成购买，交易就像挠痒一样在瞬间不知不觉地完成了。“这是一种手淫文化”（a
masturbatory
culture），销售主管说。如果你每年付79美元成为亚马逊会员，下单后两天之内就能收到货，运费全免。亚马逊的下一个目标是：当天送达：先在几个美
国城市试点，然后推向全国，全世界。去年12月，亚马逊申请了预期递送专利，根据用户的购买记录。在其还未下单之前，就将货物运送到用户附近的仓库和运输
车。
直到最近，就连税收问题都已经不在话下了。多年以来，亚马逊一直在和它未建仓库(甚至建了仓
库)的各州的销售税做激烈斗争。加利福利亚等州的零售商们一直抱怨亚马逊享受不平等优待，在此压力下，各州通过了网络销售税法案。亚马逊的配送中心遍布全
国，支持全国性的网络销售税法，因为小型网上商店要想干预每一个州的税收政策几乎不可能。
在亚马逊
上，购物过程中的所有不快和等待都不复存在——寻找停车位、冷冰冰的大楼职员、售罄的商品、结账时排你前面磨磨蹭蹭的人。你也无需估算着手绑夹板的收银员
一小时能算完几笔账。互联网的隐身性使亚马逊免受沃尔玛那种人工超市所受的批评。在网上购物时，哪怕最细心的消费者都会忘掉其他参与者的存在。
亚
马逊雇佣、分包了数千名仓库工人，数量随季节变动。它通常把配送中心建在高失业率、低工资的地方。这些工人把配送中心分拣、装箱、配送书籍狗粮刮胡刀的工
作形容为卓别林《摩登时代》（Modern
Times）中异化工厂在高科技时代的翻版。工人手中的计算设备永远在计时、计距，他们每一班要在百万平米的仓库内行走11公里，在33秒之内处理订单。
看了BBC卧底记者的连续报道后，一位压力专家说：“证据表明这些工人精神疾病和身体疾病的发病率很高。”亚马逊回应称仓库工作和其他行业的工作没什么两
样。
去年9月，宾夕法尼亚州的一名被拖欠工资的仓库工人向亚马逊提起了集体诉讼：每次换班去吃午餐
前，艾伦镇（Allentown）配送中心的工人必须排队穿过金属探测仪，接受全身财物大检查，每次耗时一二十分钟。防贼是亚马逊仓库的一项重要工作——
毫无疑问，这是亚马逊的不管不顾和低薪员工高流失率两种因素共同作用的结果。
为了怕消费者受到影
响，亚马逊的美国雇员都没有加入公会。一位高层告诉《时代》杂志亚马逊将公会视为妨碍它改善用户体验的“绊脚石”。2011年，艾伦城的《早新闻》
（Morning
Call）的系列调查称在热潮袭来时，亚马逊的仓库外面停了多辆救护车，随时准备将中暑的工人送去抢救。随后，亚马逊安装了空调，虽然从表面上看与销售业
务的扩张恰在同时。不管怎样，亚马逊的仓库正在逐渐被机器人占领。最近，在Charlie
Rose秀上，贝索斯抛出了一个惊人的预测：5年之内，货物配送将由小型无人机完成。亚马逊将会把购物过程中人性的因素抹除干净，最终只剩下你孤身一人。
持
续创新与低薪劳工并驾齐驱的亚马逊是新经济企业的一个成功缩影。它以最快的速度招人——去年就招聘了3万多名员工。但是它招牌式的“破坏性创新”却消灭了
更多的就业岗位。美国最近的一项统计数据显示，实体超市每创造1000万营业额需要47名雇员，而亚马逊只需要14个。
在
图书业，曾经有很多人受雇于独立书店。20年前，美国有4000家独立书店，很多都是人们交流思想的文化中心。如今，独立书店剩下了不到2000家——由
于巴诺书店近年来自身难保，独立书店又迎来了微弱的反弹。雨天书店的Vivien
Jennings已经入行38年了，“我们和其他独立书店一样，了解我们的读者。”她说。“与推荐引擎相比，我们更知道他们想读什么。”
亚马逊胜诉之后，一些出版业人士纷纷猜测它与司法部串通一气，甚至全程操控。他们注意到克林顿政府的一位司法副部长Jamie
Gorelick和司法部长Eric
Holder的一位朋友，都在亚马逊董事会任职。就在Cote法官宣判3周之后，奥巴马出现在亚马逊查特怒加市（Chattanooga）的一个仓库——
那里工人的平均工资为每小时11美元——称赞其创造了工作岗位。去年11月，财政拮据的美国邮政局宣布与亚马逊展开合作，每周日为亚马逊——只为亚马逊
——运送包裹，费用低于公务邮件。事情开始渐渐明朗。在一些出版业人士看来，奥巴马亲近亚马逊意味着对他们的背叛。一名出版经纪人说：“身为一名作者，而
且第一桶金来自于写书的奥巴马，站在想把出版商赶尽杀绝的垄断者一边，让人难以理解。”
Kindle问世之后，亚马逊与出版商公开撕破了脸面。这场战争不仅是商业与科技变革的对决，更是东西海岸两种文化的较量，是对何为科技“破坏性”一种理念上的分歧。
“出
版业总是在描述这个堕落的时代。”一家大型出版社的资深编辑告诉我。“过去总是比现在好。而科技圈的人都向往着未来，扫除一切障碍，得到自己想要的。他们
整天想的就是‘让我们用创新革了谁的命吧。比方说一个老妇人——只有她尖叫救命才算我们创新成功了。’他们才不会动脑子想呢。”
就
像大多数出版从业者一样，这位资深编辑很少直接和亚马逊打交道。但是2010年秋，当Kindle副总裁Russ
Grandinetti拜访纽约大型出版社时，他也参加了会议。像贝佐斯一样，Russ
Grandinetti毕业于普林斯顿，在华尔街工作。他1998年加入亚马逊任会计，在接手Kindle业务之前任职于服装部门，一名亚马逊同事称他是
“房间里最聪明的人”。很多出版人却视他如恶棍。一位与他相识的出版经纪人说“当你和Russ在一起时，你能感觉到他把出版社都当作傻子。”
会上，Grandinetti 展示了几张隐藏了数字的柱状图表，鼓动大家加快投身数字出版和网络销售的步伐。“他投入地演示着，‘这是商业机密，不能给你们看，但是凡是对我们有利的都对你们有好处——照我们说的办就对了。’”这位高级编辑说。
到了问答环节，一名编辑举手提问。“我留意到你们推出了Kindle Singles项目”——虚构和非虚构的数字作品，售价几美元，比杂志文章长，比一本书篇幅短。“你们是与哪家出版社合作？”
“所有出版社。”Grandinetti答道。
“所有出版社都会参与Kindle Singles项目？”
“不，亚马逊就是出版社。”
这位高级编辑感到隐隐不安，因为Grandinetti甚至对这么一条新闻都遮遮掩掩，这是对听众的蔑视。“这种老谋深算的伎俩可不是出版从业者的做派。”他说。
当
我和Grandinetti说起时，他对剧变当前的出版社表示了同情。“人们转向数字阅读、网上购书，这是出版业目前面临的最大挑战。这种转变规模空前，
而亚马逊恰好冲锋在前，恐惧使人们把矛头对准了我们。”贝佐斯也说过亚马逊不过是引领了这次“不可避免的变革”。在《60分钟》上稍微透露了无人机送货项
目后，贝佐斯告诉Charlie Rose：“不是亚马逊要从图书销售开刀，而是未来从这里发生。”
在
Grandinetti看来，Kindle帮助出版业有序地从“混合出版”转向了数字出版，其他任何媒介可能都做不到这一点。看看那些音乐、电影、媒体从
业者吧，只有作者们活得还不错。由稀缺性支撑的纸书出版业——少数出版社、编辑决定哪部书稿值得出版、少数书店决定上架什么书——让位于丰饶的数字世界。
Grandinetti告诉我，在新形势下，出版商的任务就是“搞宣传”（to build a megaphone）。
Kindle
问世后，亚马逊成立了出版部门( Amazon Publishing)，如今已成为数字出版市场的盈利大户：除了Kindle
Singles，它还销售悬疑、惊悚、浪漫小说和宗教书籍，翻译作品和再版书也在销售之列，它还搭建了一个自助同人作品平台。加入亚马逊自出版平台的作家
能拿70%的版税——这使得精装书15%的版税相形见绌。贝佐斯高度评价平台上的成功者，比如Theresa
Ragan，她的惊悚、浪漫小说已经被下载数十万次。但是一项调查发现：自出版平台上有一半的作者年收入不足500美元。
Grandinetti
说：因为弹指之间就能得到数量前所未有的作品，“对于读者来说，这是最好的时代。”在去年的法兰克福书展上，他警告出版商：要想留住读者，必须降低电子书
的价格，否则消费者就会扭头去平板上玩愤怒的小鸟。他告诉我GoodReads(已被亚马逊收入囊中)这样的网上读者社区令人欣喜：“突然之间，我们不用
再听报纸上一小撮书评人的意见了。”(专业书评人正在和图书管理员、书店老板一起慢慢消失)。听了Grandinettt一番话，我甚至觉得在这场变革
中，亚马逊是一个非营利性文化机构，帮助作者们欢欢喜喜地获取更多读者，抵御网络游戏的入侵——就像一个为读书人服务的活雷锋。
亚
马逊确实帮助成千上万在传统出版社碰壁的作者发表了作品。 Kindle Singles编辑David Blum谈到了记者Oliver
Broudy的一篇关于他与一名“甘地纪念品收藏家”（Gandhi
memorabilia）一次旅行的2.8万字回忆录。这篇文章遭到多家杂志的拒绝，但是Blum没有。如今，它已经卖出去了4.5万份。在不到三年时间
里，Kindle Singles上涌现出了500多部作品——每三四周就有一部，即使是Blum这样的资深编辑能做到的也只是匆匆一阅，然后发表。
这种扫除一切中间人的商业模式就是“去中介化”(disintermediation)：“把关人”——贝佐斯口中那些挡住消费者去路的专家——的消失。在
亚马逊的宣传中，这是一种平民主义，一种对精英机构的颠覆，一种生产方式的民主化——一种西海岸科技公司共有的想法。亚马逊高层称书是“锈迹斑斑的媒介”
(Rust Belt
media)，把出版业比作70年代的钢铁业。“即使是善意的把关人也会阻碍创新。”贝佐斯在2011年致股东的信中说。“在自助平台上，匪夷所思的想法
也能得到实验的机会，因为没有说‘这行不通’的把关人。”话虽如此，贝佐斯在出版小说《陷阱》（Traps）时，还是选择了克诺夫出版社（Knopf）。
2011年5月，亚马逊宣布资深畅销书出版商、时代华纳前图书集团前首席执行官Laurence Kirshbaum将领导亚马逊在纽约的出版部门。John Sargent给广受出版业尊敬的Kirshbaum写了一封邮件：“快告诉我这不是真的。”
第二天，他们在贾维茨中心的书展上碰面了。Kirshbaum说：“John，很感谢你为我的成功而开心。”
“Larry，还是让我说清楚吧，我希望你以失败收场。”Sargent说。
已
经出版了大量悬疑小说和其他类型作品的亚马逊出版部门，希望Kirshbaum吸引一些著名作家，推出一些畅销书。但是顶级作者却对他们的“把关人”表现
出了惊人的忠诚。亚马逊不得不斥巨资打造两个效果可疑的项目：100万美元签下自我激励大师Timothy Ferriss的《四小时成为大厨》（The
4-Hour Chef），80万美元拿下《拉维恩和雪莉》（Laverne & Shirley）女星Penny
Marshall的回忆录《我的疯妈妈》（My Mother Was Nuts）。论精装本销量，
Ferriss的书远不及前两本自助书，而Marshall的回忆录只卖出了17000本。几乎所有亚马逊出版的书都表现不佳，James
Franco的小说《匿名演员》（Actors
Anonymous）卖出了不到5000本。去年，亚马逊的出版业务有价无市，多名编辑离职。上个月，Kirshbaum由于未能完成亚马逊定下的任务而
辞职。继任者Daphne
Durham是亚马逊的老员工，将会留在西雅图。“亚马逊的出版业务开局不错。”Grandinetti这么对我说时面不改色。
这
次失败的实际原因是：精装本由哈考特（Houghton Mifflin Harcourt）出版社负责印刷、发行，版权页上印着“新收获”（New
Harvest）的名字，书背上也没有亚马逊的名字。但书店可不是傻子，巴诺和几乎所有独立书店都拒绝进货——为什么要助纣为虐呢？——所有的作品都没有
风靡到让书店网开一面。
而且，太过急于在纽约出版商面前耀武扬威，亚马逊都不知道自己在干什么。“做出版需要许多特定条件，”纽约一家出版社的老总幸灾乐祸地说。“你必须要碰运气，有判断力和识别力。在亚马逊那里看不到这些东西。贝佐斯连尿布和珠宝都卖——我们只做书。”
一位Kindle部门前员工称他的同事很少有人对图书感兴趣。“你永远也听不到人们问‘嘿，在看什么书？’每个人都是工程师思维，不知道如何同小说家打交道。”亚马逊整体增长迅猛，但出版业务却迟迟不见起色。
“图书出版是非常人性化的业务，亚马逊却由算法和规模驱动。”Sargent告诉我。当一家出版社力推一本新书时，“两百多人劲往一处使，四处推销，把书递到读者手中，和人们谈论它。这么多人同时推广一本书，能量不容小觑，这就是出版业的神奇之处，这一点亚马逊很难学会，因为他们有几十万本书。”
亚
马逊进入出版业引发了认识上的尴尬分歧——它给了少数出版人逃离“沉船”的机会，在其他人眼中却是害了他们。关注亚马逊内部编辑何去何从的出版经纪人说：
“在祖国沦陷之后，要想找工作就得与侵略者合作。”第三本书出版无门的小说家Benjamin
Anastas告诉一位朋友，他的第四本书，回忆录《好的难以置信》（Too Good to Be
True）将由亚马逊出版。这位朋友恰好在哈考特出版社工作过。“尽管去吧。”她一脸沮丧地走开了。Anastas看出了她的言不由衷。“这和在企鹅兰登
出版有什么区别呢？”他说。“它们都是彻底改变出版业的大集团。对于一名作家来说，还有什么比走进这样的大公司，在琳琅满目的货架间推销作品更令人难堪的
呢？就好比一个鲸油推销员闯进了石油俱乐部（Petroleum
Club）。”而且，由于在大多数书店都看不到自己的新书，他感觉自己销声匿迹了。他说以后再在亚马逊出书之前要三思而行。
知
识产权律师Jon
Fine曾任克诺夫出版社法律顾问，2005年进入亚马逊。2008年起，他成为了亚马逊“作者和出版社关系部”主任——“试着让出版社对亚马逊产生好
感。”2009年3月，Slate批评亚马逊的慈善事业吝啬成性，尤其是对于西雅图的艺术圈，还不如某些卖柠檬水的小摊贩出手大方。Fine到处传阅这篇
文章，第二天，他收到了一份文章复印件，上面有贝佐斯亲笔写的“搞定它”，还附了一张100万美元的支票。(亚马逊否定了此事)。
每
年，Jon Fine都要向几十家告穷的文化机构每家捐赠2.5万美元，受益者包括世界笔会美国分部（PEN American
Center）、Loft文学中心（Loft Literary Center）、《诗人与作家》（Poets &
Writers）杂志等。“对亚马逊来说，这是必要的商业成本，就好比银行的刑事处罚金。”一位艺术品经理说，意思是这笔钱堵住了批评家的嘴。就像收了华
尔街竞选捐款的民主党一样，非盈利组织对捐赠秘而不宣。最佳图书翻译奖（Best Translated Book
Award）收了亚马逊的钱之后，当年的得主，梅尔维尔出版社（Melville House）的Dennis
Johnson宣布不再参选。“美国的每一个译者都写信骂我是狗娘养的。”Johnson说。几家非营利组织负责人私下告诉他，“我也想公开指责亚马逊，
但也想从他们那里拿到40000美元。”一年之后，在作家项目会议（Associated Writing Programs
conference）上，Fine握着 Johnson的手说“我只是想谢谢你——那是我们能得到的最好宣传。”(Fine对此事予以否认。)
严
肃作品出版业的状况如此之糟糕，以至于稍有脑子的人都叛逃去了亚马逊。Robert Stone的小说《日出之旗》（A Flag for
Sunrise）中有一句话，“一只受惊的老鼠投入了猫的怀抱（a mouse so frightened it went to the cat
for
love）”。只要能活着，老鼠就对猫无限感激。“我觉得自己已经习惯了。”加入亚马逊的一位编辑说。“简直不敢相信——我坚持了下来，我管不着别人怎么
想，我不觉着自己有什么错。”
通过出版自己的原创作品，亚马逊卖出了更多的设备，吸引了更多的会员——它的利润之源。在研发Kindle同时，亚马逊开始着手数字音乐和流媒体商店。在启动出版业务的同时，亚马逊还推出了电影制作网站(Amazon Studios)。
Amazon
Studios试图利用它在数据搜集方面的优势来制作电视剧集。亚马逊邀请作者在网站上提交剧本——正如数字媒体和音乐副总裁Bill
Carr所说“这是一个内容创作者的开放平台。”亚马逊要从5000部剧本中挑选出14部投拍。去年春季，亚马逊把试播集放到网上供消费者品评，搜集调查
问卷(请为这部剧在以下方面的表现打分：幽默感、人物……)，有超过100万观众收看。亚马逊工程师还发明了被称为“亚马逊故事机(Amazon
Storyteller)”的软件，帮助剧作家把剧本转换成故事板，在开拍之前就能看到剧本的视觉呈现。
Carr说，困难在于“如何从消费者那里得到正确的反馈，正确的数据，如何才能搜集到足够多的数据，明确地告诉我们‘就是这部了’。”
就像出版业剧情的重演，Amazon Studios志在将电影业的“把关人”——好莱坞代理人和电影公司老板——扫地出门。“我们让数据来决定消费者看什么”，Carr告诉《华尔街日报》，“我们不需要少数人决定消费者读什么、听什么，看什么。”
乔布斯曾经说过：消费者不知道自己想要什么，除非苹果卖给他。亚马逊的观点正好相反，也助力它成为世界最大的网上商店。但是分析调查问卷，在数据中寻找规律来决定消费者的喜好，无法创造出伟大的作品。
连
载漫画《杜恩斯比利》（Doonesbury）的作者Garry Trudeau从朋友Jonathan
Alter那里听说亚马逊对他写的喜剧《阿尔法屋》（Alpha
House）感兴趣——关于国会山上同居一室的四个共和党议员的故事。他将信将疑：“亚马逊是个电影公司吗？”当朋友描述完亚马逊的创作方法
后，Trudeau由疑惑变成了恐惧。“和几千个项目一块竞争没什么前途，挂在亚马逊会员网站上吸引点击，没有一点吸引力。与通常情况下被电影公司高层私
下枪毙相比，这无异于公开的羞辱。”
即便如此，Trudeau还是与亚马逊开始了合作，朋友
Jonathan
Alter任执行制片人。“对我来说，能有机会赶赶数字时代的时髦也挺不错。”毕竟，Alter的老东家《新闻周刊》最后只卖了1美元。去年4
月，John Goodman主演的《阿尔法屋》试播集在亚马逊上线后，吸引了4000条观众评论。
Trudeau没去管它们，“这会让我心神不宁，只去看了看收视率，我想这正是亚马逊所追求的。”收视率令人振奋，5月，亚马逊工作室委托Trudeau
写作10集《阿尔法屋》的剧本。
“如今，我当然要全力以赴了。”Trudeau笑着喊道，“民主万岁！”
2013
年11月11日，《阿尔法屋》在大都会博物馆（Metropolitan Museum of
Art）举行了盛大首映礼，黑衣女招待用Kindle来登记来客名单。贝佐斯和双亲一起出席，坐在Trudeau旁边。《阿尔法屋》在亚马逊会员视频网站
(Amazon Prime streaming
video)上很受欢迎，但是收获的赞誉和关注度却不如Netflix的《纸牌屋》。亚马逊的第二部原创剧集《内测》（Betas）讲述了一款社交软件的
四名创始人的故事，一炮而红。更多的剧集正在筹备之中。
重点全都在“众包”这两个
字，Trudeau说，亚马逊的剧集几乎全部由专业人士制作。“他们的创作建立在数据分析的基础上，你当然可以说这阻碍了艺术实验，阻碍了创新，因为观众
们告诉了你他们想看什么。”但是 Trudeau选择性地无视了《阿尔法屋》的数据——亚马逊连他都保密。
去年8月，亚马逊从格雷厄姆家族（Graham
family）手中以2.5亿美元买下《华盛顿邮报》。这项交易不涉及亚马逊，贝佐斯的这项决定似乎与公司无关，也不追求盈利。“收购邮报与亚马逊核心业
务相背离。”任职于出售前的邮报董事会的媒体大亨Barry
Diller说。“不管如何经营邮报，它首先是一份纸质出版物，但亚马逊在内容上的野心完全不在新闻信息上面。”
除
非跟业务相关，贝佐斯对政治似乎也提不起兴趣。作为一名温和的自由派，贝佐斯捐款反对华盛顿州的“百万富翁税法”，支持同性婚姻。贝佐斯的前副手Shel
Kaphan还能回忆起他念叨杰弗森关于“政府越小越好”的名言，不过他担心贝佐斯会用其“不择手段”（take no
prisoners）的实用主义来改造邮报：亚马逊和政府之间存在着多份合同，他还想在多项政策上施加影响，比如销售税。这会与邮报产生利益冲突。”一位
曾与贝佐斯并肩战斗过的员工警告说：“在亚马逊，内容人员和销售人员几乎没有分工。”
买下邮报或许
只是一位公民的善心大发。贝佐斯有一个家族基金，但是个人很少涉及慈善业务。2010年，Charlie
Rose曾问他如何看待比尔盖茨等百万富翁们捐赠大部分家当做慈善这件事。贝佐斯没正面回答，而是发表了一通市场如何解决社会问题的议论，不知怎么的，最
后转到了推销Kindle上来。
贝佐斯买下《华盛顿邮报》与投资商业太空旅行出于相同的原因：智力
挑战。对于邮报，挑战在于如何拯救一家夕阳产业的亏损企业，为报业探索一条脱困之路。贝佐斯去年9月访问邮报时，说的都是几百名员工想听的话：首要的客户
是读者而不是广告主，新闻驱动而非商业利益驱动，削减新闻预算无异于自杀。他提到了最近很喜欢的一篇文章，博客写手 Max
Fisher写的《关于叙利亚你不好意思问的9个问题》（9 Questions About Syria You Were Too
Embarrassed to
Ask）。他不停地提到“捆绑”（bundle）这个词，认为读者应该订阅整份报纸而非在网上搜索零散的文章。“我的工作就是在我们起飞之前提供跑道。”
贝佐斯说。
1月13号，贝佐斯再次到邮报考察。除了少数高级编辑和高层领导，这次行程严格保密。贝
佐斯正在把亚马逊的“保密”文化带到这份以开放著称的报纸。在亚马逊西雅图总部，Kindle部门在51号区域，所有与这项产品无关的人员都被隔离在外。
多年前，曾经在国家安全局工作的一名新员工来参加新员工欢迎会，另一名新员工就纳闷她在这里是否适合。“我观察了几个星期，她比我适应的快多了。”贝佐斯
对媒体监督如此深恶痛绝，一定会给邮报人员带来麻烦，因为他们的工作就是揭露权力机构试图掩盖的事实。
在
1月的考察中，贝佐斯谈到了《华盛顿邮报》平板电脑版本的设计。他还叫来了Henry Blodget。Henry
Blodget原是邮报证券分析师，2003年被指控民事欺诈，禁止在本行从业，2007年成为Business
Insider的CEO，亚马逊是主要投资人之一。Blodget对邮报高管们讲到了网络时代新闻业面临的挑战。在《时代》最近一次的访谈
中，Blodget说：“数字新闻和纸媒、电视的区别，就像纸媒和电视的区别一样大。”
贝佐斯访问
两周之后，邮报主编Martin Baron宣布，2014年将拨款重新设计网站，投入更多资金在政治报道、周刊和数字内容。但是这无法阻止Ezra
Klein, Max Fisher和其他优秀博主纷纷投奔 Vox
Media。对于留下来的员工，贝佐斯的收购恰恰反映了他们的绝望处境。分析人士指出，贝佐斯必须知道如何重振报纸业务，因为这个数字巨头很可能会糟蹋掉
它。“硅谷人往往都趾高气傲，”一位前资深编辑说道，“但其实他们都不知道怎么下手。”
不管愿不愿意，出版社们对亚马逊的依赖与日俱增。一家大型出版社三分之一的销售收入来自于亚马逊，还在以5%的速度增长。与此相比，独立书店的
销售占比不足10%。纽约的一名编辑称，在尚存的3万家实体书店中，就算出版社不拖欠货款，也只有三分之一能盈利。前兰登书屋和哈珀科林斯出版社高管
Jane Friedman目前正在经营一家名为“开放之路”的整合传媒公司（Open Road Integrated
Media），他告诉我：“如果没有亚马逊，出版业可能已经不存在了。”见过Grandinetti的那位高级编辑说：“亚马逊是我们最大的客户，我们希
望它好好的。我也曾一度担心如果它是个泡沫怎么办？如果资本市场突然说‘我们需要你盈利’怎么办？即使你父亲殴打你，你也不希望他丢掉工作。”
出版社不像是受虐待的少年，倒像个靠恶棍叔叔的资助生活，没有财务自由的成年人。这滋生出某种扭曲的信念。“私底下，我们没少说亚马逊的坏话。”市场总监说。“然而，我们还是要学着如何与他们共事。”
六
大出版社最近剩下了五家，因为兰登书屋和企鹅出版社合并，成立了史上最大的出版社，在亚马逊面前也有了更多讨价还价的能力。几十年来，新闻集团这样的媒体
集团为了追求利润最大化，Rivergroup这样的控股公司为了偿还债务，都曾经对旗下的出版社进行过兼并重组。正是有了这样的铺垫，才有可能诞生企鹅
兰登这样的出版巨头，这就像独立书店的纷纷倒闭才成就了今天的亚马逊。企鹅兰登和巴诺都不是亚马逊的对手，“就好像你变成了敌人的样子，再想要扮演成创作
者们的代言人，可就没那么容易了。”
最近，电子书已经稳占图书销售的30%。无论出版社利润短期内如何波动，长期看前景黯淡。部分原因是美国人的阅读量下降了——在电子设备上他们有更多事要做——也因为亚马逊冷酷无情地压低图书价格。电子书市场充斥着未经编辑的作品，大部分是垃圾。读者们已经习惯了认为一本书的价值和三明治相当。亚马逊成功地让这样的想法深入人心——书的价值微不足道。
对
此可以从两方面来看。亚马逊认为，这样一来，就会有更多的人把自己的故事讲给更多人听。作家成了企业家，作品售价降低了，但销量上去了，版税收入也水涨船
高。开放之路的Jane
Friedman并不为亚马逊颠覆出版业旧模式而忧心忡忡。“他们在实现着美国梦——竞争是好的。”与此同时，出版社也提高了给作家的预付款。在他看来，
低价销售电子书能够普及阅读。“身为一名作家，你是想让书高价卖给少数人，还是便宜地卖给尽可能多的人呢？”
答
案不言而喻，但是还有一些人对此持怀疑态度。许多编辑、代理人、作者告诉我严肃文学和非虚构作品的收入近来大幅下降，常销书——销量平稳但是品质足以使之
长期销售的书——的预付款下降了四分之一。这些书尤其能吸引编辑和营销人员的注意，吸引到资深人士不计微薄报酬为它出版。没有了足够的预付款，很多作者将
不再承担长期、艰巨、有风险的项目了。这些人必须得抽出大量精力来自己吆喝。“写作之所以被外包，因为写书的人——学者、富人、名流都不再靠写书挣钱
了。”出版业老手Colin Robinson说。“那些真正的天才，那些有写作天赋的作家——实在是承担不起写作的成本了。”
出
版社依然会为重磅作品的版权争得头破血流，开出七位数的高价，尽管最后常会沦为笑柄。在资源稀缺的出版业，对利润的追求让资金都流向了少数重点书。书评人
和渊博书商的逐渐消失也推波助澜，他们的热心本来可以打捞一批堙没无闻的书。一些专家认为，当读者被选择所淹没时，他们倾向于买一些知名作品。
这些趋势最终会导致出版经纪人所说的“马太效应”（the rich getting richer, the poor getting poorer）。少数作品在金字塔顶端，大量无名作品垫底，中间阶层被掏空：亚马逊时代的图书业映射出贫富差距不断加大的经济现实。
2009
年，在大大小小的出版社混迹多年后， Robinson成为Scribner出版社裁员运动的牺牲品。他成立了一家新公司，OR图书（OR
Books），选择了与众不同的商业模式。调查研究后，Robinson发现一本书定价的50%——60%都被亚马逊或其他书店拿去了，80年代他刚入行
时，这个数字只有30%到40%。中小型出版社的销售、仓储成本占到了10%——15%。编辑团队、生产成本、出版、版税等加起来不到25%，剩下的才是
利润(如果还能剩下的话)。一些特殊种类的虚构、非虚构作品能够把作者、经纪人、编辑、设计师、营销人员、书评家拧成一股绳，形成一条产业链。贝佐斯进入
出版业的唯一目的就是把钱都赚走，拿到读者的个人信息。整个产业链需要很多人去维护，贝佐斯只是从中横插一脚，一个人吃独食。
OR图书公司没有通过亚马逊，而是与明尼苏达州和英国的出版社合作，把书直接卖给读者。他给出版社的分成是15%，余下的都归自己。“四年之后我们实现了盈利。”Robinson告诉我，“这种模式是可行的。”
对
于五大出版商来说，与亚马逊彻底决裂，把亚马逊的读者吸引到线下，这样的实验显得不太现实。为了生存，他们在试着拓宽销售渠道，而不是反其道而行。但是
Andrew Wylie
认为企鹅兰登这样的巨型出版集团应该做这样的尝试。“如果他们敢于尝试，可能会拯救整个行业于水火，他们已经损失了30%的销售额。如果能够直接面向消费
者，他们不仅能够挽回损失，还能多创造30%的销售额。”出版社们一直把自己想象成宝洁那样的大公司。但是谁说出版一定是一门大生意呢？出版只是一门小生
意，一门卖书给一群少数读书人的生意。
目前，出版业者沉迷于对人们阅读方式的讨论——是用
Kindle、iPad还是纸质书。这种讨论虽然重要，但流于表面，使人们忽略了更深层次的问题——美国文化正在被少数极有权力的公司控制。贝佐斯是对
的：在很大程度上，把关人是一群自鸣得意、目光短浅的精英，他们已经风光不再。但是把关人也是对抗“思想商业化”的一股力量，使当代的天才能自由发展，使
思想能够百花齐放。当最后一个把关人消失之后，亚马逊还会在乎书的死活吗？
被高估人士的七个习惯
被高估人士的七个习惯
我记得曾经和一个老同事之间有过这么一段对话，是关于另一个即将离职的员工。我说：“他的离开我们都不好受，尤其想到他在过去这几年为我们做的那些 事。”但是这个同事的回答让我十分困惑。他说：“如果你仔细想一想的话，就会发现他其实什么也没有干。”这不是开玩笑吗！我立刻反驳并解释道：
在上一个版本里，他一直在……我认为他是那个组的成员之一，所以他在……或者说…… 好吧，不说上个版本的事。我知道在之前的版本里，他在帮助干……额……一些优化运行速度之类的事，我认为。等等，那好像是Bill干的。那他在做……也许 是在那更之前的版本，当时他在……天啊！你是对的。他真的是什么都没干！
这到底是怎么回事？我的意思是，为什么我会得出与事实相去甚远的结论？我是白痴吗？如果只有我一个人这么想那么也许是这样，但是第二天我问别人对他 的看法时，他们也是这么说的“他啊，我们肯定会想念他的。”这么看起来，不光是我一个人认为他是团队中重要的一员，而事实上他什么都没做。
自从那次之后，我开始关注团队中和合作项目中的人。我有机会作为一个团队成员、一个团队leader，甚至是一个老板又或者是一名一线员工，一个顾 问，一个和多方合作的团队成员，以及一切你能够想到的角色来做这件事情。我观察之后发现不是因为人们愚蠢导致了评价过高的现象，反而是因为那个人本身就在 做一些能够导致被高估的事。当你观察那些被高估的人时，就会发现他们有一些共同的习惯。
如果你也想要被高估的话，那么请继续往下看。被高估意味着你表现平平，但人们却认为你做了很大贡献；又或者是你毫无才能但是因为种种原因这点被忽略了，表现的就好像Peter Gibbons在电影《Office Space》中说的那样“刚刚不会被开除。”一般来说是你的真实价值和远远低于别人认为你的价值，你表现的非常有用但实际上却相当的废材。下面就告诉你如何办到这点。
1.”废话多多”
我把这个词用引号括起来，是因为它在我玩的一个叫“corporate BS Bingo card”的游戏里很常见，但在其他地方，我从来没见到过这个词。我实际上并不知道那个游戏里这个词是什么意思，而且据我所知，好像也没有什么特别的意 思，所以我在这里来重新定义一下这个词。如果你想要看起来很高效但实际上什么都没做，一个好的办法是不停的打电话、发邮件、写备忘等。大部分人都误解了高效所应该有的表现，这样你就可以利用这一点。如果你每天发送一两封邮件，总结当前项目的各种细枝末节，那么人们将会认为你是少数 几个密切关注项目进程的人。如果你在发邮件之前，在项目组中来回走动，打电话，找人讨论确定当前他们在干的事情所处的状态，那么效果就会更好了。
我知道你现在在想什么，你认为也许这真的就是高效的表现呢？是的，有这个可能，当然也只是名义上的高效。但是你是否留意到你压根就没有得到一个明确 的行动计划，而且这根本就跟项目实际上涉及到的内容毫无关系。一种表现的很有用但实际上无用的方法，是急切的投身到一件跟目标毫无关系的事情当中去。
2.专横且刻薄
成为一个“废话多”的人是一个好的开始，接着你可以通过命令周围人干事情，并挑出他们的毛病，来造成你很有效率的假象。如果你的日报（或者是时报） 大家都会收到，那么就在日报里向别的团队成员发命令吧。“我们刚刚得到一个关于报告的小安排，所以Jim，如果你能够和Barbara合作检查一下我们生 成的报告就好了。”关注项目的进程是一回事，但是能够推进项目进程就更好了。现在，如果你实际上没有真正的权力去发号施令，你也许会被他们叫出去谈谈，但 是我敢打赌，你会惊奇的发现，这种情况很少发生。因为大多数人都避免发生冲突和争吵，你正好可以利用这一点。但是如果你真的被叫出了（或者没有被叫出去），你一定要记住，保持刻薄。“我的老天，Jim和Barbara，这个报告到底怎么了！难道我必须要亲 自来做吗？！”不要担心你要亲自去做，那不是计划的一部分。你只是要表明你很失望，然后利用一下别人羞愧的心理，去让他们完成这件事。这些默默无语的人执 意叫你出去，是因为他们已经被防御性心理牵着鼻子走了，他们想要证明他们实际上在处理报告上非常的在行。
3.无耻的自我吹嘘
如果大量的废话和各种命令加上不断的批评，还不足以让人们相信你是多么的重要，那也没关系。我的这条建议有点像是“在你办到之前，一直装下去”，但 不同之处在于你不必真的去办到。从你发出第一封邮件开始，你就开始四处走走，找人们聊聊你整理这些邮件是多么的困难，比方“我宁愿呆在家里陪家人，也不愿 意夜里10点还在整理这些邮件，但是你知道的，如果我不这么做，我们都将遭殃。”不要担心，所谓的夜里10点只是一个形容罢了，你不必真的干到10点（后 面会详细解释）。类似的，如果你有受到过任何的批评，只需要罗列出你对于你们的竞争对手所做的一些事，并指出所有的人都认为这些事情干的漂亮。列出你在过去一个月里 发出的每一封邮件，并且指出你发邮件的时间。在看了五到六封邮件之后，批评你的人就不得不放弃了， 并且承认你的工作确实非常的优秀，而他刚才只是冲昏了头。
4.改变讨论的细节
如果你不想煞费苦心的去寻找你工作的优秀的地方来很人谈论，那么你完全可以换个话题。如果有人在谈话中提到你上个月根本没有提交代码，你只需要指 出，在你使用的版本控制系统里，提交代码并不是首要的事情，而是优化代码。到底是提交还是优化代码，区别看起来并不重要，但是这么说，作用却是非常的微 妙。优化代码听上去就明显更加高端，它应该属于程序设计哲学的范畴，就像“软件工程艺术”一样。如果你照我所说的做了，你就会明白所谓的优化代码是指…… 哦，对了！其实你根本不知道我在说什么！这个技巧不光可以用来对付批评者，同样的它也可以用来阻止那些个你不喜欢的政策的发布，或者是阻止你的同行所做的成就被认证。举例来说，比如 Susan也许在版本计划之前就已经完成了一个非常大的功能，但是她的代码里用到了一些别人不建议使用的类，这意味着她的代码将来也许会有问题。所以，你 就可以做些实验，就好像你真的能够把代码在读数据库和写文件时的运行时间减少个几纳秒似的。
5.保持自己看起来优秀（或者其他人看起来差劲）
如果你吹牛过头了，必须要写一些代码才能遮掩过去，你也能够轻松的摆脱这种情况。最常用和有效的办法是，想办法让项目延期或者是取消，然后把责任推卸到别人身上去。一个好办法是去构造一个巨大的沟通和理解上的差距，然后让它看起来是别人导致的而不是你。我的意思是这样的。比如说你和Bill一起合作，Bill每天晚上6点回家。在6点零1分的时候，你给Bill发送一封邮件说你已经做好一切开始工 作的准备，但缺少一个他写的父类。好了，这下15个小时白白浪费掉了，就因为Bill，因为他必须要第二天早上9点起床，才能回复你的邮件。如果你够幸 运，他也许还需要一段时间才会看邮件，那你又多出来一两个小时了。
如果Bill意识到你这个技巧，然后多呆了几分钟，并且在晚上10点从家里发送这些邮件给你。那又怎么样呢？对你而言仅仅只是不在6点做这件事情， 而改到了10点。现在，你只是少了几个小时罢了，不过你仍然有11个小时的空闲时间，并且你现在可以告诉别人你几乎整天都在工作，只是要忍受一个像 Bill这样的白痴，必须等12个小时才会给你所需的关键信息，不然你真的是全天候工作了。
6.提前准备好借口
这一点用个例子来说明再好不过了。很多年前，我领导的一个项目里有一个海外的顾问就是提前准备借口的专家。这个人的工作头衔是类似“软件工程师” 一类，但是我从来没有在他身上看到任何和软件或者是工程师相关的东西。一天早上我来到公司，然后给他发短信，想看他昨天晚上的任务进展的怎么样了。他回复 问我是否看了他昨天晚上发的邮件。我还没看，所以我立马去看了一下，邮件里写道“钟是错的，所以我没办法进展下去了，请见谅。”经过一番了解，我终于明白了他指的是他电脑桌面上的时钟是错的。他告诉我，他不确定时间的错误是否会影响到任务中的一个需要长时间的上传功能，我问 他这两者怎么可能有关系呢？他居然不熟悉linux的设备驱动，他居然不知道怎么去修改时间。我真的没有在搞笑。一个软件工程师不知道如何去修改他电脑的 时间，而且还认为时间的错误会对上传功能造成影响，事实上上传跟电脑时间半毛钱关系都没有。这就是关于他的故事，而且他还在不断制造这样的事。
总的来说，他是一名”Windows和多个发行Linux系统方面的专家”，但是设备驱动方面他没有接触过，所以他怎么可能在没有我的指导下，完成这个不可能完成的任务？而且退一万步说，如果真是他一个人干的，那我整晚都在干什么呢？睡觉？真是气死我了。
7.取得无法被反驳的成绩
为了让你能够悠哉自在，而且不被指责懒惰，你需要提前准备好理由，同时，你还需要拿到一些可以证明你做出了贡献的证据，当然这个不是我们技巧上的失 误。一个关于这点的好的例子，比如你必须要确保你提交过几行代码，这样一旦项目成功了，你的名字就会出现在庆功会的邀请名单里。而一旦你参加了那场庆功 会，就没有人能够否认你做出了贡献。但是即使这样也不是绝对的可靠，因为，任何人只要看一眼你增加的那三行空格，就会指出你对项目的成功没有任何贡献。所以，我给出的建议是，做一些主 观上的事情。比如给出一大堆你自己的建议，之后再指出你给出过关于“领导力和指导”方面的建议。在后来的发布会上（或者是总结会），当你被问到是否是项目 leader的时候，人们会想起你之前提到过，给出了领导方面的建议，所以你可以表现的勉强且不耐烦的回答“你可以这么认为。”这正是你想要的。如果你确 实按照我上面第三点谈到的自我吹嘘那样做了，那么当你被问及你的主张时，所需要的仅仅是没有人站出来指出你在撒谎。
你真的要这么做吗？
我来告诉你应该怎么做。如果你正在考虑要不要按照这些来做的时候，请放弃吧。如果你当前正在做上面提到的这些，请停止吧。我本来不想说这些，因为你 可能无法接受，但是我还是要为做出这些行为的人进行辩护。我非常严肃的给出上面这个建议。那些正在这样干，并把这当作生活当中的必经之路的人，你们不会想 到，其实你们的这些行为表明了更多的事情。为什么你不停的跳槽？为什么你和你同事之间有这么多的不愉快？我曾经读过一份关于慷慨的本质的研究报告，里面说到表现的慷慨有助于长远的利益。显然的，慷慨的人在他们困难的时期更容易得到帮助。报告里还指出， 表现慷慨最好的方式就是变得真的慷慨，因为假装慷慨，通常都会被发现，最后被边缘化。而想要做错事情仅仅只需要你吝啬就够了。这个道理对于工作中的努力和 才干是一样的。如果你不喜欢你的工作，或者是发现它让你不知所措，那么你就可以考虑做一些其它的事情，或者是找到一个环境，能够符合你的节奏，而不是被工 作所操控，或者是耍些小把戏。这样，你和周围的所有人都会感到愉快。
2013年10月16日星期三
探访迪士尼风格Facebook总部园区 福利多多
访迪士尼风格Facebook总部园区 福利多多(组图)
新闻来源: 环球网 于October 16, 2013 06:59:47 敬请注意:新闻取自各大新闻媒体,观点内容不代表本网立场! 
美国科技博客Business Insider探访了位于门罗帕克市的Facebook总部园区。Facebook门罗帕克总部位于硅谷的核心地带，但周围很开阔，感觉像在乡下。这里曾经是Sun的园区，Facebook从迪士尼聘请了两位顾问，把它建得像是一座小镇…… www.6park.com
从这个路标可以看出，你已经到达Facebook门罗帕克总部。该园区位于硅谷的核心地带，但周围很开阔，所以感觉像在乡下。 www.6park.com
奇怪的是，这个地方看起来不像公司园区，倒像是公寓楼。 www.6park.com
那是因为这里其实由很多建筑组成。进入其中，你就会来到…… www.6park.com
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……一个隐藏的小镇，不仅有商店，甚至还有中央大街。这里曾经是Sun的园区。Facebook从迪士尼聘请了两位顾问，把它建得像是一座小镇。 www.6park.com
今天，Facebook正在举行24小时的“黑客松”。Facebook有很多产品都诞生自“黑客松”，包括Facebook Chat和新的Facebook WiFi。大家聚在一个黄色的吊车旁边…… www.6park.com
……因为这个吊车是“黑客松”的传统聚集地。“黑客松”领导者培德拉姆·凯亚尼(Pedram Keyani)和鲍勃·鲍尔德温(Bob Baldwin)正在解释规则：放下工作，别怕失败。 www.6park.com
这个吊车的“秘密”在于：Facebook在之前租用的帕罗奥尔托大楼地下室里发现了这个起重机，搬到新总部后把它也一起带过来了。 www.6park.com
这个过街天桥的颜色跟金门大桥一样，它源自一个梦想：在帕罗奥尔托时，当Facebook租用了两栋楼时，员工必须穿过繁忙的街道，他们当时希望能有一个过街天桥。所以，他们在自己的园区里建了一个。 www.6park.com
这是中心广场，大屏幕上闪烁着各种警句。看看地面…… www.6park.com
……那些条纹其实都是字母，拼起来是“Hack”(黑客)，从飞机上可以看到。请参见第三张图片。 www.6park.com
由于Facebook希望这个园区能看起来像帕罗奥尔托…… www.6park.com
……所以这里的建筑上有很多有趣的东西。这里看起来不像帕罗奥尔托，但确实有帕罗奥尔托的氛围。 www.6park.com
大楼甚至有车库和真的车库门，这些车库用于为小组黑客项目提供临时办公室。 www.6park.com
Facebook有9家餐馆，周一至周五都可以提供早餐、午餐和晚餐。除了寿司店和Philz Coffee店外，所有的餐馆都免费。不过，Facebook也会为寿司提供补贴。 www.6park.com
最大的餐馆名叫Epic Cafe。 www.6park.com
Epic的地板很出名，这里设计得很像电路板，其主处理器的位置上写的是“Eat”(吃)。 www.6park.com
谷歌的园区里四处都充满了谷歌的元素，甚至包括冰箱。Facebook则到处可以看到“黑客”，不过，这个冰箱也印上了“Facebook”的logo，防止你忘了身处何处。 www.6park.com
主园区不仅很漂亮，也有很多有用的设施。例如可以在健身中心看医生…… www.6park.com
……还有银行…… www.6park.com
……理发店…… www.6park.com
……可以演奏和上课的音乐工作室…… www.6park.com
……游戏厅。所有都是免费的。 www.6park.com
这里还为设计师提供了一个功能齐全的绘画间，名字也很特别，叫做“模拟研究实验室”。 www.6park.com
这里有各种印着Facebook警句的传单，还有标识、T恤等东西。 www.6park.com
由于Facebook有很多喜欢动手做东西的工程师，所以还有一个木工间。 www.6park.com
全职木工可以给员工们授课，他们还会给园区制作各种架子和垃圾桶。 www.6park.com
一位员工在木工间里给自己家做橱柜。 www.6park.com
最好的福利可能还是免费洗衣。只要把衣服扔进去，过后再拿走就行了 www.6park.com
人气最高的店是甜品店。 www.6park.com
园区的所有事物都是自制的，甚至包括面包。这家店有自制冰淇淋、酸奶、糖果和点心。新员工经常会因为免费食物而增重。 www.6park.com
如果你只是为了吃点东西，甚至完全不必去免费餐馆，因为小厨房里都装满了零食。 www.6park.com
员工通常在开放的办公室里工作，很多人共用一个长桌。 www.6park.com
如果你体重超标了，可能就用得上这些带跑步机的办公桌了。 www.6park.com
地板是水泥，照明用的是荧光灯，让一些办公室看上去很有工业感。 www.6park.com
但随处都可以看到艺术，例如小厨房里的这张桌子。这些作品多数都是员工自己创作的，诞生地则是“模拟研究实验室”。 www.6park.com
墙上还有很多手写的文字…… www.6park.com
员工可以在一面真正的“Facebook Wall”上涂鸦。Facebook用“Wall”来称呼尚未发布到时间线上的页面。www.6park.com
涂鸦墙一角。 www.6park.com
员工有时还会在墙上贴照片。这是关于一个名叫约翰·麦克基尔南(John McKearnan)的员工的一个私人玩笑。www.6park.com
有的艺术作品来自专业人士，比如这一个。有一位工程师问艺术家，这幅作品是什么意思，艺术家说：“编码。”工程师摇了摇头说…… www.6park.com
……“那不是编码，这才是编码。”他给艺术家看了一段真正的Facebook代码片段。于是，一段真正的Facebook代码也被印到墙上。 www.6park.com
幽默无处不在，这是一个挂着超人服装的电话亭。 www.6park.com
这其实是一个大房间的中央位置，注意看桌子上的那些小摆件。 www.6park.com
员工可以随时从这里取用电池、充电器、耳机。虽然都是免费的，但Facebook还是会标记出价格。 www.6park.com
还可以通过骑车来减肥。你不用自己买，Facebook会向员工出租自行车。 www.6park.com
当然，园区里必须要配备功能齐全的修车店。 www.6park.com
这里可以调试自行车，修理各种问题，帮你更换零件。你也可以自己动手去做。 www.6park.com
店里的自动售货机有各种自行车零件。 www.6park.com
Facebook在门罗帕克书写的新传奇就像这片黄砖小路一样开始了。维护人员看到有人穿过草丛，所以铺了这一条砖路，后来有人涂成了黄色。 www.6park.com
还有人在旁边盖起了《绿野仙踪》的小屋，不仅有死去的巫婆，还有红色的鞋子。 www.6park.com
最新的Facebook传奇是“Facebook狐狸”。一只狐狸妈妈在园区里生了小狐狸，于是成了Facebook的吉祥物。www.6park.com
Facebook园区就像一座小镇，是个很不错的地方
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