金融造就不了伟大企业，（同样道理，房地产更不能），制造业也是正道

2014年07月08日 15:16
来源：经济学人

英国《经济学人》杂志6月26日刊文 （A hard act to follow）关注正在转型中的通用电气。据说，在这家爱迪生于1892年创立的公司里，科学家和工程师越来越感到自己的地位不如通用资本部门的同事高。 这家过去几年在金融业获利颇丰的公司，近期做出了一系列决定，目的只有一个：回归制造业。
借阿尔斯通回归制造业
美国通用电气（GE）的董事长杰夫·伊梅尔特花了13年才摆脱前任董事长杰克·韦尔奇的影响，终于可以把这个行业巨头引向新的发展方向。
这家过去几年在金融业获利颇丰的公司，近期却做出一系列决定：回归制造业。
上月23日的竞购战中，通用电气战胜了德国劲敌西门子公司，赢得了法国阿尔斯通的能源业务。伊梅尔特出价169亿美元，因为阿尔斯通在合资企业中继续握有股权，通用实际上是以约132亿美元购得了对阿尔斯通的控制。
这桩买卖，能够执行最重要的战略目标：把通用电气从一个温和而偏重金融的集团，转型为一个偏重制造工业设备的集团。
为了实现这个目标，通用电气正在缩小它的金融业务。2016年开始，通用金融业务的利润将降至25%以下，其2013年的金融业务利润为45%。
这几年企业正在恢复，但通用电气的股价还只是韦尔奇在位时期最高值的一半，自2001年伊梅尔特接管公司以来已经下跌了三分之一。

 

在韦尔奇掌舵通用的最后时期里，通用电气是全世界最有价值的公司。而现在的排名跌至第六，第一名的位置已被苹果取代，通用的价值仅是苹果的一半多一点。
巴菲特注资推动通用转型
伊梅尔特成为董事长的四天后，“9·11”发生了。通用电气很快感受到了影响，公用事业支出的重心从基础设施建设转移到国防领域。
伊梅尔特表示：“我刚上任时，做梦也没想到通用电气会遇到那么多风险：‘9·11’、安然丑闻、卡特里娜飓风、福岛核事故和全球金融危机”。
尽管伊梅尔特上任不久就开始大谈通用电气战略的核心主题——全球化、增加调查研究的支出及开发环境友好型产品。但在他出任董事长的前几年里，却放任通用的金融业务继续猛增。
在这家爱迪生于1892年创立的公司里，科学家和工程师越来越感到自己的地位不如通用资本部门的同事高。
此外，房产泡沫虚涨时，通用资本扩大了它的按揭贷款规模，大量买进公司债券，还进军商业地产项目，这些都让它在2008年9月雷曼公司破产后显得脆弱不堪。
事已至此，伊梅尔特不得不向巴菲特求助，巴菲特给通用电气投资了30亿美元。似乎在那时，伊梅尔特意识到通用电气需要一场彻底的改变。

左为前掌门韦尔奇，右为新任掌门伊梅尔特

2009年3月，在投资人会议上，伊梅尔特提出减小通用资本的规模和丰富度的计划。
那时，通用资本并没有全面放弃金融业务。通用电气解释道，可以通过向中小型企业贷款来实现公司增长。比如两年前，通用资本启动了一个名为Access GE项目，云集了通用电气的600名专家，为通用资本的客户提供非金融方面的建议。
这也许对金融客户来说是件好事，但是如果专家们总是花时间在这些客户身上，他们在本职工作上能花的精力就少了。
尽管从金融危机中恢复过来以后，通用资本一直获利颇丰，但是投资人普遍赞同缩小通用金融业务的战略。
事实上，一些投资人认为通用在这方面进展太慢。通用电气在集中发展最大的业务——能源、水、交通和医疗等方面做得还不够迅速，或不够彻底。在伊梅尔特的管理下，通用剔除了一些利润小的业务，比如塑料，还卖出了庞大的媒体帝国NBC环球。
在伊梅尔特的管理下，通用剔除了一些利润小的业务，比如塑料，还卖出了庞大的媒体帝国NBC环球。
缩减金融提升研发
消费金融业务即将缩小，收购阿尔斯通将在风力发电、洁净煤技术等方面给通用电气增添力量，伊梅尔特似乎终于摆脱了他上一任董事长的阴影，得以按照自己的计划重整公司。
从金融领域转向重工业的另一大关键，是借助鼓励研发的手段，让通用电气重回它善于发明创造的传统中。在韦尔奇时代，鼓励研发的支出下滑到总收入的3%。伊梅尔特在2010年将其提升至4%，2011年提升至5%，以后一直保持在这个水平。
此外，他还为一些业务筹资，包括能够承受极端高温的陶瓷（比如喷气飞机引擎的部件）；新型超强部件材料（比如涡轮机叶片）；还有从深海提取石油的技术，这一技术可将每桶油价降低三分之一。
通用电气在圣拉蒙市建立了新研究中心，离硅谷不远，现在已经有约1000名员工，他们为通用电气提出来的“工业网络”工作，这个名字的意思是通用将实物机械与电子网络连接起来。办公室里挤满了在键盘上迅速敲击的年轻程序员。
伊梅尔特回忆道：“2009年，我们意识到自己需要做软件业务，2010年我们决定与其购买软件，不如自己做”。
将生意从美国转向非洲
尼日利亚首都阿布贾的希尔顿酒店离圣拉蒙市十万八千里。然而，它是伊梅尔特的另一大通用电气发明分支的所在地。今年五月，在这里举行的世界经济论坛 上，通用电气的高管们倾巢出动，与政府部长和当地商人就未来非洲的医疗和发电技术进行探讨。通用电气副董事长庄睿思表示：“我们现在正在打基础，我们会在 这里做生意。”
把通用电气从一个典型的美国公司转型为越来越全球化的公司，是伊梅尔特最大的成就。如今，通用电气约55%的收入来自于国外，而他接手通用时国外的收入仅占30%。
庄睿思表示通用电气在非洲雇用的员工数量是3年前的两倍。销售正在增长，还有很多可期许的方面，因为电力、医疗和基础设施的需求量巨大。伊梅尔特指出因此这是“通用的经典机会”，中国已经用实例证明了，“但你也必须承担一些风险。”
就像世界杯前夜的英国球迷一样，经验丰富的观察者明白，不能对通用电气期望太高。伊梅尔特的进展缓慢，他的宏大战略中出现过一些错误，但是在CEO的职业寿命与主教练一样短暂的时代里，他已经说服投资人保持与他一致。现在他们正在期待一连串的进球。

亚洲各国以新加坡模式争相发展下一个“澳门赌城” 转

澳门从赌徒指南上的一个注脚摇身变成全球的博彩之都，其赌场收入是拉斯维加斯的七倍，鼓舞着亚洲各国在这方面一试运气。从韩国到斯里兰卡，随处可见赌场和建设新赌场的宏大计划。虽然每个政府都希望复制澳门的吸金模式，但大多数国家效仿的是新加坡模式。
在一场异常激烈的公开争论之后，新加坡于2006年发放了两个赌场牌照，其目标是提高到访游客数量以及增加新加坡总理李显龙所称的可于纽约、巴黎和伦敦见到的“X元素”。
新加坡对赌场开发制定了一套严格的标准，这非常符合这个国家什么都管得很严的保姆形象，这种形象引起外界对它七嘴八舌的议论。它甚至不愿意使用赌场这个 词，创造了综合度假胜地（IR）这个术语，该术语在整个博彩和治理界受到热捧。新加坡为每块牌照的发放设立了赌注很高的竞争机制，在政府选定的一个地点批 准一处综合度假胜地的建设，严格限制赌场的规模，要求综合度假胜地还要包括很大比例的非赌场设施。

新加坡滨海湾金沙酒店

新加坡还鼓励赌场专门招徕豪赌人士，将赌博税率分为两级，豪赌人士适用12%的税率，一般赌客适用22%的税率（而澳门对所有赌客均征收39%的赌博 税）。为了限制本地人赌博，并由此降低赌博造成的社会影响，政府对新加坡公民和居民征收赌场进场税，每次光顾一个赌场需缴纳100新加坡元（79美元）， 或光顾一个赌场每年需缴纳2,000新加坡元。几乎所有的政府都更喜欢其他国家的公民在他们的赌场里输钱，而且很多国家完全禁止本国公民进行赌博，其中包 括越南、柬埔寨和韩国（韩国只有一处地方可以赌博，距离首尔三个半小时车程，位于偏远的废弃矿区）。
拉斯维加斯金沙集团（Las Vegas Sands）赢得了第一块牌照，地点位于滨海湾，马来西亚的云顶集团（Genting Group） 赢得了圣淘沙的第二块牌照，此处是狮城指定的休闲区，两家集团的综合度假胜地均在2010年开业。云顶集团兴建的圣淘沙名胜世界里有环球影城主题公园、巨 大的水族馆、海洋博物馆和水上乐园。在金融区边缘，拉斯维加斯金沙集团建造了滨海湾金沙酒店，三座55层的高楼由一个屋顶花园连接，这个花园比埃菲尔铁塔 的高度还要长，甫一落成即成为新加坡建筑设计行业的名片。滨海湾金沙酒店里还有一个莲花形的博物馆、两个影院、一个100多万平方英尺的会议中心以及一个 购物中心。购物中心沐浴在自然光下，东南亚传统独木舟风格的船只在其中往来穿行。每个综合度假胜地均包括超过1,500间酒店客房，并在其公共区域展出了 大量的美术作品。
滨海湾金沙酒店和圣淘沙名胜世界是风格迥异的两个综合度假胜地，但每个均耗资50亿美元以上，这使它们成为当时建造的最为昂贵的独立赌场度假地。虽然造价 昂贵，但它们迅速成为全球利润最高的两个赌场。在限制赌博造成的社会影响的同时，它们也让世界对新加坡有了新的认识。换言之，新加坡仍然是新加坡，但形象 更酷了。
在亚洲，新加坡模式是其他赌场的司法管辖当局想要效仿的。已经建有或想要建造赌场的所有国家的政府都在寻找开发商，对不光提供赌场和酒店客房的综合度假胜 地大举投资。这些国家希望形成不同的工作、税收和旅游业组合，但他们都希望综合度假胜地能包揽这一切。为了得到他们自己的标志性物业，各国政府意识到他们 必须容许所有权完全由外国人掌控并对博彩业执行较低税率，尤其是针对豪赌人士。作为交换，他们可设定最低投资额度、限制赌场规模并激励兴建非赌博设施（如 果不是要求如此的话）。
当然，不是所有国家都会享受到新加坡那样的成果。在云顶和LVS破土动工之前，新加坡已经是一个成熟的旅游业目的地和全球航空旅行枢纽，并且是国际金融和 商务中心。新加坡还是地球上最富裕的国家之一，报道称七分之一的新加坡人都有百万美元身家。但即使拥有这些优势，新加坡模式仍未能完全如当地政府和赌场经 营者规划的那样发展。
2011年是他们运营的第一个完整年份，新加坡两个综合度假胜地的赌博收入约为55亿美元，取得了世界第三的好成绩，仅次于澳门和拉斯维加斯，但营收数字 自那时以来就停滞不前。去年赌博业收入估计为60亿美元，这是一个估算数值，因为新加坡政府并不公布其赌场收入统计数据，虽然它在透明度和经济自由度方面 享有良好的声誉（澳门并不是这个地球上最先进的司法管辖区，但它每月都会进行披露，而且每季度还会发布详细得惊人的博彩业营收数据）。
博彩业收入增长缓慢，这是因为新加坡模式对将豪赌人士带入赌场的博彩促销人制定了严格限制。澳门博彩业超过一半的收入来自博彩促销人，这些人在中国大陆内 外拥有深厚的人脉网络，但新加坡折磨人的执照颁发流程只批准了两家来自马来西亚的小型博彩促销公司，而且他们要同意遵守新加坡针对将豪赌人士带到这个城市 国家所制定的严格规定。新加坡的谨慎有其根源，人们普遍怀疑这些促销人与犯罪分子有瓜葛，即使一些澳门博彩促销人在香港甚至美国拥有上市公司。
赌场有他们自己所谓的直接VIP，但赌场不得不自己向那些贵宾提供信贷，而不能将风险转嫁给博彩促销人。缺少博彩促销人严重限制了新加坡接触亚洲赌博市场上最有利可图的那部分玩家。
上个月，LVS董事长兼首席执行官谢尔登·阿德尔森（Sheldon Adelson） 来到新加坡，亲自出面对新加坡政府进行游说，希望能获批更多土地，以便给滨海湾金沙酒店增加1,500间客房。在没有博彩促销人的情况下，这家酒店提供了 最佳增长机遇。去年它的2,563间客房入住率高达98.6%，平均客房价格达到396美元。缺少博彩促销人还意味着新加坡赌场对本地赌客的依融程度超过 了官方原先的希望。
除了限制收入较低的本地赌客这一点之外，新加坡看起来乐于让其监管制度保持原样，但是其他国家的政府已注意到新加坡模式的缺陷。这些国家希望在博彩促销人 问题上能找到某种中间地带，就像新加坡对本地赌客圈出的地带那样。随着这些赌城的发展，可能亚洲的这位老师能从它的学生身上学到一些东西。

美国HCA：世界最大医院集团是如何炼成的

美国HCA：世界最大医院集团是如何炼成的 ？

作者：曹健

美国医院有限公司(HCA)是全球最大的营利性连锁医院运营商，发展之路可谓传奇，三度IPO两度退市，年营收最高曾达500亿美元，其并购连锁、资本运作的历程值得中国同行借鉴。
美国庞大的医疗市场和相对完善的医院体制造就了许多大型医院集团，最具有代表性的美国医院有限公司(简称“HCA”)是世界上最大的私有卫生服务机构运营商。HCA的发展之路，非常值得我国各类医院集团学习和借鉴。
并购之路
1968年，Thomas Frist医生带领一个内科医生团队在田纳西州的纳什维尔建立起了公园景观医院(Park View Hospital)，这就是HCA的前身。HCA作为营利性医疗机构的成长神话，到目前仍然无人超越。无论是其发展的起起落落还是三度IPO两度退市的资本运作经历，对我国医疗产业来说都给予了很多的启示。
HCA 主要经营医院、独立的外科诊疗室、透视成像诊疗中心、肿瘤放射治疗中心、康复理疗中心及美国各种不同的保健设施。公司设有普通医院和急诊医院，向住院病 人、重症患者、心脏病患者等提供药物和手术治疗以及紧急救治服务。截至2012年末，公司已在英国、瑞士等20个国家拥有163家医院和109个独立的诊 疗中心，其市场份额占全美第一。
在20世纪60年代中期，Frist医生和其他公园景观医院的内科医生都逐渐意识到，医院需要专业的管理团队，一方面负责运营、发展医院，另一方面能够对外筹措支持医院技术进步而需要的资金。于是在1968年，Frist医生、Jack C.Massey、Thomas Frist二世便成立了他们自己的医院管理公司，这就是HCA。
不久，HCA决定通过兼并方式来扩展其商 业利益，目的在于创建大规模的经济实体，也是为了在全美范围内提高社区的医疗卫生质量。HCA与各地的内科医生紧密合作，并采取了创新性的业务实践来提高 服务质量和降低成本。HCA成长迅速，不但在社区建立新的医院，收购一些健康服务机构，还托管了其他的健康机构。HCA运用其资本优势、专业的管理技能以 及医疗背景，重点发展了一批引领市场的核心医院，这一策略直到今天仍在运用。
1969年，当时已拥有11家医院的HCA开始正式向公众提供 服务，到当年末，又并购了15家医院，至此病床达到了3000张。20世纪80年代早期，在HCA成功收购了综合护理有限公司、综合健康服务公司、国际医 院联合会公司以及健康护理公司后，其战略重心转向了下属机构的功能合并。1987年，HCA集团达到了规模扩张的巅峰，下属医院创纪录的发展到463家。 在其鼎盛时期，HCA的市值超过500亿美元，拥有约28.5万名雇员，旗下有350多家医院、145个门诊外科中心、550个家庭护理机构以及一些其他 的附属企业。
从 发展阶段来看，HCA的发展经历了形成、发展、成熟以及转型提升四个阶段。发展前期(形成阶段+发展阶段)，随着Medicare及Medicaid的覆 盖带来的医疗服务需求的大幅增加，HCA进行大规模的并购扩张以抢占市场份额，形成规模效应，1970年—1986年HCA市值上涨12倍，而同期标准普 尔仅上涨2.5倍;发展后期(成熟阶段+转型提升阶段)，HCA开始剥离部分非核心资产，发展方向由外部扩张的发散型模式转变为内部整合的集约型模式，着 重于提高运行效率和改善盈利能力。
高利润之谜
《福布斯》杂志2010年调查显示，全美共有24家规模在200张床位以上的医院，营运利润在25%以上。全美利润最高的25家医院中，营利性连锁医院占据了其中的15个席位，其中营运利润率最高的弗拉沃斯医院(Flowers Hospital)利润率高达53%。HCA旗下共有10家医院榜上有名，包括营运利润率达到26%的达拉斯医学城医院(Medical City Hospital)。
HCA 的成功，首先归因于其在细分领域的合理定位和对医疗行业本质的精准把握。HCA选择内科和住院服务为主攻方向，与美国的医疗支出结构高度吻合。2006年 的数据显示，美国的医疗支出占GDP的比例约16%，其中，医疗支出的31%流到住院疗养，21%归内科服务，10%花在购买药物，8%为护老服务，7% 属行政费用，其余23%归入其他项目里，包括实验室诊断服务、制药业、医疗器具生产商等。HCA的这一定位，为规模化发展提供了足够的空间。近年来，随着 规模的扩大，HCA的服务项目也不断丰富，介入外科创伤、精神康复等领域。
对于HCA所取得的较高收益，有四种解释：第一、营利性医院连 锁，正如所有商业企业一样，其目标在于财务收益，因此较其他不重点关注利润的公立医院更加节约成本;第二、在HCA的商业策略中，要盈利就倾向于回避那些 不赚钱的服务项目和不能为医院带来收益的患者，他们将这部分成本转向公共医疗服务系统;第三、营利性医院能够更灵活地重新策划其管理和服务，或裁减员工; 第四、大型的营利性医院连锁使医生有了使用这些医院来盈利的动机。
HCA在吸引优秀医生方面，也是采用了各种方式。首先，邀请医生成为下属 健康服务机构的股东，这些机构包括医院、流动外科中心、诊断性机构、家庭护理机构以及康复和物理治疗机构;其次，HCA在医疗数据共享上的巨大投资也得到 了从医院到医生的热烈欢迎;最后，在很多地方，HCA提供给医生的办公室空间，往往更加方便且价格较低。
另一方面，HCA通过将医生引入一 个整合的网络之中，成功地回避了伦理和法律关于利益冲突的约束。在美国的伦理学指南中，同时也在联邦和州反回扣法律的约束下，医生(存在一些例外情况)不 能将患者转送到与其本身有直接利益关联的机构。然而，在联邦“安全港湾”规定下，HCA获得了引人注目的特例：医院由一个市值5000万美元以上的上市公 司所拥有，作为该公司股东的医生在患者转诊中不受该限制。也就是说，如果某一位医生持有HCA的股票，那么向HCA旗下任一家医疗机构转诊病人都是合法 的。
HCA在一系列策略的引导下，逐步建立起一个强大的会诊网络，并成为主导医疗市场最重要的力量之一。
下属医院要贴近所在地
作 为全球最大的医院集团，HCA的管理模式则是实行分支医院的自主管理。即每个医院都有一个首席执行官、首席护士长和首席财务官。这样就可以很容易的由两个 到三个人运营整个医院。HCA的每家医院都通过自身的条件来设定自己的运营目标，董事会并不干预每家医院的日常经营。HCA统一向下属医院提供支持和资 源，如IT医疗系统，而医院管理决策则由管理团队根据当地实际情况制定。
HCA在其发展战略中要求各下属医院要更加贴近于医院所在地区的需 求。HCA认为“公司的核心价值在于每一个子公司和每一个社区。这一价值正是由地区化的设想、战略及市场繁荣所创造的，而不是由公司化的市场销售、品牌战 略、广告手段或是千篇一律的掠夺性战略带来的”。在其公司文化“我们的使命，首先是关注并改善人类的生命质量，在这种认知下，努力奋斗以在我们服务的社区 中提供优质有效的保健服务”中，也明确表明了公司以努力服务社区为使命。
为此，HCA制定了以下的发展策略：第一、提高对子公司(即分支医 院)的利用率;第二、保证所有医院能够提供超越其病人及医师期望的高品质服务;第三、引进新的服务项目和吸引医师进一步发展并实现地区化战略;第四、在特 定区域中加强与其他非营利性医院及营利性公司的战略合作关系;第五、与各州政府商议并解决一切遗留问题;第六、创立一个高素质的顾问小组来支持模型化，商 谈并执行已达成的和约;第七、乐于拒绝不利于公众的和约;第八、评估并试用一到两个传媒化组织的服务(MPSO)。
HCA通过规模效应、并购、成本控制及提供高品质医疗服务等策略，构建了一个患者、医生、政府和股东四方共赢的局面。
患者利益至上
医 疗行业的本质在于为患者提供高品质的服务，以挽救生命或减少痛苦。HCA抓住了行业的本质，即在患者利益至上的原则下，以低成本的方式提供高品质的服务。 医院的收入取决于两个因素：一是患者数量(住院和门诊患者);二是患者平均收费水平。在收费水平趋于行业平均的情况下，要想增加医院收入只有靠赢得更多的 患者。
良好的医疗服务及其口碑是赢得患者的重要基础，尤其是在美国的医疗服务产业状况下更是如此。HCA成立伊始，就定位于提供超越患者预 期的高品质服务。其管理层认为，临床服务质量不仅有利于吸引优秀医生的加盟，更直接影响到患者的就医选择。为此，HCA在提升服务质量上不惜重金投入，包 括招募优秀医生、升级医院信息系统和购置先进医疗设备。
HCA为提高医疗服务质量，从2006—2010年累计投入约75亿美元用于改善硬件设施及信息系统。穆迪投资者服务公司(Moody's)医疗保健类债券评级部门主管丽莎•戈登斯坦(Lisa Goldstein)认为“更好的疗效控制可以提升医院的财务表现，注重疗效的战略可以带来更高的市场占有率，更好地招募与留住医生的能力，更低的护士空缺与流动率，以及更好的财务表现”。目前，穆迪公司在为医院债务发行评级的时候，非常注重医院的临床疗效指标。
对 医疗服务品质的不断追求，使得HCA在全美医疗界赢得了较高声誉。2010年3月，HCA在美国CMS临床核心素质测评中综合得分98.4分，高于 95.3分的平均值，跻身全美一流医疗服务机构行列。2010年美国佛罗里达州医院质量排名前15名的医院中，HCA占据了13家;在科罗拉多州医院质量 排名前15家医院中，HCA有6家医院上榜。同时，HCA还拥有极高的病人满意度，超过90%的住院病人表示，“如果需要再次住院，仍将选择HCA集团旗 下的医院”。
2009年HCA的病床使用率在53%左右，高于竞争对手CHS和THC两家。位于肯塔基州路易斯维尔(Louisville)的美国医院名录公司认为，医院消费者对医疗服务提供方评价调查计划(Medicare's Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems survey)中的病人满意度得分与医院的盈利情况呈正相关，医院可以通过提供更高质量的医疗服务来实现更高的利润率，运营较好的公司往往让顾客感到满意。
对医生实施更多激励
高 品质的医疗服务，不仅源于先进的设备和一流的信息系统，更依赖于诊疗技术过硬的医生团队。HCA以其雄厚的资金实力，为医生提供世界先进、操作简便的医疗 设备，以及舒适方便的办公环境，并建立医疗数据库以支持医生专业上的发展，这些举措大大提高了医生对工作的热情和积极性。
更为关键的 是，HCA为医生提供股权激励和充分的治理空间。股权方面，HCA邀请医生成为其分支机构的股东，这些投资包括医院、流动外科中心、诊断性机构、家庭护理 机构以及康复和物理治疗机构。截至2011年2月11日，HCA的普通股股东669人，法人股股东一家，其余多为授予股权激励的管理层及业务骨干。
低价获得保险青睐
在 美国，联邦及州政府、企业雇主是医疗市场的主要买单人。联邦政府提供的联邦医疗保险(Medicare)，是为65岁或以上人士、不足65岁但患有某种残 障的人士及患有永久性肾脏衰竭的任何年龄人士提供的健康保险。州政府提供的州医疗辅助(Medicaid)，是为收入和资产有限的人士和家庭提供的健康保 险。企业雇主为雇员购买的商业医疗保险占据医疗服务市场的大头，该保险由雇主买入，由保险公司与医疗机构结算。
2010年，在HCA的收入 构成中，Medicare占其收入的30.5%，Medicaid占10.2%，雇主提供的商业保险占53.7%，仅5.6%来自个人支付(表-6)。因 此，获得政府和保险机构的认可是HCA成功的关键。得益于规模化和精细化管理，HCA的治疗费用显著低于同行业竞争者，这让HCA赢得了政府和保险机构长 期的稳定合作。对比美国前三大营利性连锁医疗机构可发现，医院规模与收费标准存在负相关(表-7)。最大的HCA治疗费用最低，规模稍小的CHS其次，规 模最小的THC收费最高。低价使HCA赢得政府和保险机构的认可及持续支持，这也是公司成功的关键所在。
HCA 的医院选址更加贴近社区化，便于患者就医，这也是美国医保机构和居民认可的原因之一。公司在创立之初，就着力于在全美范围内提高社区医疗卫生质量。为 此，HCA制定了更加侧重于分支医院贴近所在地区患者需求的发展战略，并认为公司的核心价值在于每一个子公司和每一个社区。截至2010年末，HCA共有 164家社区医院遍布全美21个州及英格兰，其中位于佛罗里达州和得克萨斯州就有74家社区医院。
低收费水平及社区化布局使得HCA在美国 未来的医改中处于有利位置。目前，高支出、低效率、欠公平已成为美国医疗体系的三大积弊。为此，美国奥巴马总统推动的医改方案已于2011年3月获得众议 院通过。该医改方案的核心是实现“全覆盖”和“低成本”，即通过适当的政府干预实现涵盖低收入者和无业者的全民医保，同时，通过调整医保支出结构，削减不 必要开支，提高医保体系的运行效率。因此，拥有成本优势的HCA自然将成为新医改的受益者。事实上，HCA重点布局的佛罗里达和德克萨斯因居民收入水平较 低，将是推动全民医保的重点区域。
注重投资者利益
规模效应显著。HCA的成长史就是一部医院扩张并购史，尤其是在早期阶段。公司的规模源自内生性扩张、并购以及参股。在鼎盛时期，HCA同时运营管理着463家医院。
公司在经历分拆和业务重整后规模有所下降，但HCA仍然是全美最大的连锁医院集团，无论旗下的医院数量还是营收规模，均超出第二、第三名的总和。
选择优质市场。HCA在市场容量快速增长的地区集中投入，如人口增速高于平均速度的地区，以及商业保险及Medicare覆盖百分比相对较高的地区(商业保险及Medicare是相对较好的付款人)都是公司的重点投入市场。
重 点发展核心医院。HCA战略性地将大部分资源投入到核心的、盈利能力较高的医院。在HCA目前运营的全部医院中，盈利能力排名前15的医院(数量上仅占公 司医院总数的9%)其收入占据到HCA总收入的28%;盈利能力前40的医院(占公司医院数量的25%)的收入占据了HCA收入总额的50%。
强力的成本控制。HCA采取灵活的用工政策，尽力压低人工成本。HCA的主要医务人员并非其雇员，而是在合同制下的兼职人员。截至2010年末，HCA共有医务人员19.4万人，其中有4.8万人为兼职。2010年，HCA人工成本占营业收入比例为40.7%。
HCA通过自建集团采购组织(GPO)Health Trust，不仅为集团自身，也为第三方提供所需的临床及非临床器材采购服务，提高与上游供货商的议价能力。Health Trust目前已拥有1411家会员医院及4713家会员诊所，年采购总额达180亿美元。同时，HCA回避了不盈利的服务项目，如疾病研究和医生培训服务等，还将不能为医院带来收益的患者转入公立或公益医院。这些措施都是HCA提升盈利水平的有效举措。
另外，HCA也在长期经营积累的基础上，实现产融结合，介入医疗事故保险领域。此举不仅有利于HCA最大化提高资金使用效率，同时对每宗病例提供5000万美元事故保险(行业一般为500万美元)的做法更加有利于维护医患间的和谐。

新加坡撕下中国房地产的强盗面具

新加坡撕下中国房地产的强盗面具
(2013-8-23 7:08:30)
标签：新加坡 强盗面具 中国房地产 房价 

我们拒绝西方道路，认为东方文化也能搞好国家建设和发展，新加坡就被 中国政府奉为东方式管理成功的典范。好多人说，中国要学习新加坡，强势政府，一党执政，李氏传承，似乎都为中国道路找到了成功的模式。

可是，原来新加坡并不是如此。近日，李显龙抛出十年发展计划，其中有一项，月收入1000新加坡元的人四年就能买到两室 一厅住房。1000新加坡元相当于5000元人民币。以此标准中国绝大多数人就实现了住房梦。

此计划一出，有人说，这是新加坡挑战大陆香港和台湾。

有人说，中国国情不同，没法学习新加坡。什么不同的国情呢，地少人多就不是国情了，相比较，新加坡地更少人更多。

不同的之处在于，新加坡是用财政补贴老百姓住房，中国是通过高房价掠夺老百姓为政府财政做贡献。

说中国经济发展还不高，似乎我们自己也不承认，我们GDP不是世界第二了吗?广东省一个省不就超过新加坡了吗？经济不发达为什么还是世界最高的高房价？

最大的不同是，新加坡政府高效廉洁，官员数量非常少。而中国官员太多太贪。要花太多的钱来养官。

就政府廉洁这一条，中国就学不了。这也是中国特色中国国情。

最根本的，新加坡也是民主社会，据说李显龙抛出这一计划也是为了拉选票。因为上一次大选执政党的得票并不高，只有60%。因此，这一次要给人民福利，得民心。原来新加坡也是选举的。跟我们走的完全不是一道。

从中看到民主确实不好，你为了选票要给老姓民生福利，钱给老百姓花了，官员怎么过？

新加坡此举非常不友善，它扯下了中国高房价的假 面具，让中国人知道，房地产高房价就是一场掠夺人民的骗局，没有任何道理和道义。

新加坡不只有一党执政，还有政府廉洁高效，有民主选举。有低房价。