Science：迎接“干实验”时代

2014-01-02

  

生物学正在发生一场大变革：基于数据分析的全新研究方式大举袭来，而现在正是做干实验研究的黄金时期。

大 多数生命科学家正专注于自己的职业，一个特殊的有机体或一种疾病，甚至只是一个特定的分子路径。要学会培养特殊细胞类型或一种新实验室技术，需要数月时 间。但是，Atul Butte却并非如此。尽管只有44岁，他已经拥有美国斯坦福大学医学院的终身职位，为肺癌和其他疾病发明了诸多新药。
Butte的实验室也与众不同。这里并非到处都是培养皿和试剂。他的工具看上去更像属于一位工程师或软件开发者：很多时候，他的工具只是一台索尼笔记本，尽管当需要巨大的计算处理能力时，他也会使用斯坦福大学的大型计算机和其他地方的超级计算机。
与培养细胞和测序DNA不同，Butte及其学生和博士后会对装满可自由获取信息的数据库进行筛选，例如，人类基因组、肿瘤基因组序列数据库、脑成像资料库以及糖尿病等疾病的生物标示资料等。
许多人称这样的研究为“干实验”，与目前更多亲自动手的传统“湿实验”形成对比。虽然统计这样的干实验科学家究竟有多少非常困难，但可以肯定他们是人数不断增长的少数派。Butte则是其中的佼佼者。
两年前，Butte及其同事使用公开数据，利用患有100种不同疾病的人群体内的基因集，分析了市面上164种药物处理过的培养细胞基因活性。然后他们发 现了一些新的、存在于这些基因之间的相互联络方式。Butte研究小组通过比较患病或用药情况下基因表达的开启情况，发现了在这些基因之间有意想不到的联 系。“现在就是做干实验研究的黄金时期。”Butte总结道。
“生物学正在发生一场大变革。” 美国加州大学洛杉矶分校神经遗传学家Daniel Geschwind说。洛杉矶微软研究院计算机专家David Heckerman也指出，现在生物学研究真的可以不需要传统的“湿”实验室了。
数据至上
对于科学而言，大数据并不是一个新概念。欧洲核子研究中心（CERN）的大型强子对撞机（LHC）每年都能够产生15帕（1015）字节的数据，天文学的斯隆数字巡天项目每年也要产生数太（1012）字节的数据。
实际上，这不是计算科学与生物学的第一次结合。研究人员多年以来一直在收集大规模的生物学数据，例如人们熟知的基因组学、蛋白质组学、代谢组学等。生物学家对这些数据进行整理和梳理，以便从中找到一些新的复杂生物学路径或与疾病相关的信号通路等。
不过此类早期努力是由大批科研人员共同参与完成的，而且他们有权在数据公布之前就展开分析工作。但现在这些数据已经公诸于众，之前没有参加这些项目的科研 人员也能自由地获取这些数据。美国康奈尔大学遗传学家、为农业部下属的农业调查研究项目工作的Ed Buckler评价道：“现在我们这些人也能利用公开数据提出大数据问题了。”
然而要提出这些问题就需要能够处理大量数据的算法和软件，而且这些软件还必须随着数据的增长不断加以改进。Heckerman和同事最近制作了一款软件，能方便地在遗传数据库里进行大规模搜索，例如进行全基因组关联研究（GWAS）这样的全基因组比对工作。
糖尿病、前列腺癌等疾病背后的遗传基础非常复杂，多个基因可能也只会带来很小的影响。“如果要发现这种微弱的信号，那就必须利用大数据。需要对上万，甚至 是数十万人进行比较，才有可能发现一点有价值的线索。不过这里也有一个小窍门。当对大量数据进行分析时会有一些发现，比如发现每个人都会有一些遗传相似 点。但是在很多情况下，这些相似点其实只是代表了这两个人更接近，而不是因为他们都携带了某种疾病相关基因。这会给数据分析带来麻烦，我们会发现大量可疑 信号，可是再仔细分析一番之后就会发现，这些其实只是假阳性信号。” Heckerman说。
超越生物学
随着经过全基因组测序的植物数量快速增长，以及相关数据的不断公布，植物学家也可以开展自己的干实验工作了。Buckler及同事就在多个玉米品种间寻找 抗病基因。该研究小组近日发表的一篇论文，介绍了他们对103种不同玉米进行全基因组比对的工作，他们共分析了1000多个不同的DNA区域，这些区域有 的位于基因内部，有的位于基因编码区外。
然后研究人员将玉米的某些性状，例如抗病性和开花时间等，与某些特殊的非编码DNA联系起来。现在Buckler表示，他们正在利用这些研究成果辅助育种工作，希望提高玉米抗病性，或添加一些其他性状。“大数据已经对育种工作带来了切实可见的改变。”Buckler说。
类似工作还有助于回答一些与植物相关的更神秘的问题。加拿大渥太华大学数学家David Sankoff已经对30多种开花植物的全基因组进行了分析，试图重建出1.2亿年前所有开花植物共同祖先的基因组结构，即找出所有开花植物的共有基因组 结构，而非简单的共有DNA序列。
该工作最近取得了重大突破。他们对现代真双子叶植物里是否存在基因的双拷贝或三拷贝情况进行了分析和比较，最终推断出开花植物的祖先共有7条染色体，大约 含有2万至3万个基因，并且比现在很多植物的基因组小得多。虽然这一发现可能不会对植物育种工作带来太大影响，也不具有很大的商业利益，但是美国亚利桑那 大学植物遗传学家Eric Lyons认为：“这是一项非常有意思的遗传学研究工作。”Sankoff研究小组使用的基因组数据库和分析软件都是由Lyons开发的。
通力合作
干实验生物学研究也面临很多问题和困难。其中最大的挑战是如何获得其他人的数据。很多时候，收集数据的科研人员不愿意与其他人分享数据。他们希望在别人利 用自己的数据有所收获之前进行自己的数据发掘工作。另外这些数据也可能非常粗糙，需要进一步分析或注释。“这些真是很麻烦的问题。我们需要更好的方法促进 大家共享数据。”Butte这样说道。
缺乏统一的标准也是一个问题。每个科研团体用来储存数据的软件可能不同，而且数据格式也千差万别，很多时候连实验设计都不一样，所以结果也有所差异。 Butte等人认为处理这些不同格式的数据十分麻烦，但这并非不能解决。更大的困难在于，如何对设计不同实验得到的数据进行比较和分析。
Butte表示，经过多年的标准化工作，实验设计、数据分析，以及各种标准化工作终于带来了回报。Heckerman也表示赞同，他认为生物学数据正在走向标准化。
干实验生物学研究未来还会迎来一次大发展，美国已经要求所有的数据库都向科研界公开。
2013年2月22日，美国科技政策局（OSTP）局长John Holdren提交了一份备忘录，要求美国联邦政府各执行部门尽快拿出方案，鼓励并帮助大家使用由美国政府资助开展的科研工作所取得的成果和数据。该备忘 录推出之后因为重点强调要免费获取科研论文而备受关注。但是大家都没有注意到，这份备忘录也同时提出，要促进由美国政府资助开展的科研工作所取得数据早日 进入公共数据库。OSTP官员表示，他们已经拿出了初步的方案，并正在进行修改。

从救星到侵略者：亚马逊步步改造出版业的深入记录

这场旷日持久的博弈，源于利益、及何为科技“破坏性”——理念上的分歧

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George Packer 2014-03-16 08:50 10 亚马逊出版业杰夫·贝索斯头条

稍后阅读

原文来自 The New Yorker，缘远翻译，王一苇校对。虎嗅提示：本文特长，但值得一读。亚马逊与美国出版业的关系与故事，同时可以投射到科技改造的其他传统领域身上。

^{在Kindle时代，书就像三明治一样廉价。独立出版商Dennis Johnson说“亚马逊成功地让这样的想法深入人心——书没什么价值，不过是消磨时间的玩意儿。”}

就 像沃尔玛一样，亚马逊是一家全球超市。不仅如此，它还是一家苹果那样的制造商，爱迪生那样的公共设施提供商，Netflix那样的在线影片租赁提供商，兰 登书屋（Random House）那样的图书出版商，派拉蒙（Paramount）那样的电影公司，巴黎评论（The Paris Review）那样的文学杂志，FreshDirect那样的网上杂货店。有朝一日它还会成为U.P.S.那样的快递公司。亚马逊创始人兼CEO贝佐斯还 手握一家主流媒体《华盛顿邮报》。所有这些主营和新兴业务使亚马逊成为美国商业史上从未有过的一家公司。山姆・沃尔顿（Sam Walton）只想做世界最大的零售商；iPod发布之后，乔布斯并没有和流行歌手签唱片合约。AT&T也没有像为创业公司提供基础网络服务的亚 马逊那样自建发射塔，租赁给小型电话公司。亚马逊的身份和目标一直处于变动之中，看上去难以捉摸，令人生畏。

在 以世界流量最大的河流命名之前，贝佐斯曾想过为公司取名 Relentless.com——这个地址今天还指向亚马逊网站。亚马逊变幻多端，狼吞虎咽，向各个领域伸出触角，即使在以增长速度而非盈利能力论成败的 科技产业中也显得与众不同。亚马逊不仅是一家“万货商店”，它更是一切本身。不变的永远是野心，以及对新事物野心勃勃地搜寻。

听 起来已经有点荒谬，亚马逊最初是一家书店。1994年，30岁的普林斯顿毕业生贝佐斯辞去了曼哈顿一家对冲基金的工作，迁居西雅图，成立了一家坐上了早期 互联网商业“云霄飞车”的公司。(贝佐斯1993年就估算到上网人数在以每年2300倍的速度蹿升)。贝佐斯最喜欢的小说是石黑一雄的《长日留痕》——至 今仍是亚马逊管理人员的必读书，当然还有《山姆沃尔顿自传》等商业书籍。《长日留痕》讲述了一位追求完美的英国男管家意识到自己失去被爱的机会——贝佐斯 从中学会了“遗憾最小化框架（regret-minimization framework）”：如何避免管家这样的悲惨结局。总而言之，贝佐斯是个务实的人。(他拒绝对本文发表意见)。

并 不是对书的热爱促使他开了一家网上书店。“纯粹是由于图书作为一类产品的特质”，贝佐斯前副助理Shel Kaphan说。书籍易于运输，不易损坏，在俄勒冈州还有一座大型配送中心。更重要的是，在版、绝版书加在一起浩如烟海，线下书店只能“取一瓢饮”。互联 网上巨大的选择空间将成为亚马逊最初的“护城河”，也为销售其他产品打开一个突破口。在互联网早期，贝佐斯把网上书店视为“统治世界”的第一块跳板。在美 国这个公众并不热衷于阅读，出版业已陷入信心危机的地方，这无疑是天才的构想。

在1995年芝加哥 举办的美国出版业年度会议（如今更名为美国出版业博览会 BookExpo America）上，贝佐斯为亚马逊租了一个摊位。堪萨斯雨天书店（Rainy Day Books）的老板Roger Doeren被亚马逊的标语吸引驻足：地球上最大的书店。他带着疑问走近贝佐斯：“地球上最大的书店在哪儿？”

“在互联网上。”贝佐斯回答。

“我们去年开了一个网站。你们的供货商是谁？”

“Ingram 和 Baker & Taylor。”

“我们也是，你们的数据库呢？”

“在版书目。”

“我们也一样。那么你们凭什么成为地球上最大的书店？”

“我们有最为广泛的网站联盟。”——一种网络广告。

Doeren思考片刻，接着问“你们的商业模式是？”

贝佐斯说亚马逊卖书是为了搜集高收入、高学历用户的资料。书以接近成本价出售，追求销量最大化。在掌握了数百万消费者的数据之后，亚马逊就可以想办法把所有东西以低价卖给他们。(亚马逊称其最初的商业计划“只涉及书”)。

随后，Doeren 告诉他在雨天书店的合伙人“我刚才见着了世界上最大的江湖骗子，他早晚有一天会害了书。”

早于Google，远早于Facebook之前，贝佐斯就已经意识到了网络公司最重要的资产就是它所搜集的用户信息。20 年后，你能在亚马逊上买到五花八门的商品：割草机、iPod、艺术品、玩具、尿布、性趣用品、鞋子、自行车架、枪支护具、3D打印机……亚马逊的保密工作 做得滴水不漏：它从来不宣布自己有多少员工、Kindle的销售量是多少……所以外人难窥其真面目。不过，据出版商的估算，在亚马逊750亿美元的年销售 额中，美国市场图书销售额不到7%。

尽管如此，起家时的“本行”还是在亚马逊身上留下了持久印记， 使之难以与书脱开关系。很少有人关心亚马逊靠低价把电子产品商店逼得走投无路(除了员工)，但是在有影响力和文化自觉的读书人那里，亚马逊史无前例的“霸 权”引发了无穷讨论，偏执、怨恨、困惑、向往等感情交织在一起。亚马逊不仅在这个规模小而脆弱的市场继续长驱直入，还正在俘获读者们的头脑与心灵。

在 许多出版从业者眼中，亚马逊是个野蛮的掠夺者。它口口声声说在打造一个更有文化的世界，是拯救书业于困厄的白衣骑士，但接着却开始提一大堆个人要求，绞尽 脑汁地利用渠道优势让出版商俯首称臣。最终，当出版业意识到控制权、钱袋子都落入亚马逊之手后，才开始怀疑它当初的“险恶”用心。

最 近，亚马逊甚至开始自己生产“内容”——出版图书，后果可谓喜忧参半。垄断者的危险之处在于它聚集了太多的财力，但是在出版业，一个既控制生产技术又掌控 分发渠道的垄断者尤为可怕：对于思想交流，亚马逊将拥有美国企业不曾有过的控制力。即便在iPhone时代，书籍依然居于美国精神生活乃至民主的核心。所 以，最大的问题不是亚马逊是否对出版业不利，而是亚马逊倒是是不是书籍的敌人。

 

19世纪90年代，出版商和独立书店曾经匍匐于另一只巨兽——以巴诺 （Barnes & Noble）为首的连锁书店的魔爪之下。当亚马逊横空出世时，出版商们突然找到了一个付钱爽快、新书旧书来者不拒的新买主，而且，还不像传统书店那样索要 高额回扣。过去，出版商必须从书店那里回购卖不完的书，亚马逊的一名前员工称这种过时、不经济的行为“是一种荒谬透顶、效率低下的模式” 。

麦 克米兰（Macmillan）董事长John Sargent在90年代于华盛顿一家酒店里第一次见到贝佐斯。“他是个活力惊人的家伙。我觉得他的想法棒极了。”前诺夫普（Knopf）联合出版人、现 任哈珀柯林斯（HarperCollins）董事长的Jane Friedman提到贝佐斯时说“我彻底被他迷倒了，这个瘦小、热情的年轻人。他对自己做的一切都非常认真。”

亚 马逊的收入连年递增。上世纪90年代末，在拜访过纽约的出版商之后，亚马逊副总裁Mary Morouse发邮件给同事说“我们在他们那儿很吃香。他们对我们大加赞扬——不管是作为书店还是营销渠道，谈到了许多图书靠亚马逊大卖的例子，他们对亚 马逊上的销售数字如痴如醉。”

对于亚马逊以超低折扣销售书籍，出版商并不担心。他们都急着与这颗 “西雅图新星”攀上关系。他们也把亚马逊当做一种信息资源，它毕竟比过时的绿皮本《在版书目》（Books in Print）先进太多了。一位纽约出版界的销售经理告诉我“亚马逊出现之后，元数据——书号、国会图书馆的分类、搜索关键词——开始成为书籍不可或缺的一 部分。”少数眼光长远的出版商担心亚马逊是否终将控制图书市场，为了盈利不再“赔本赚吆喝”而开始提高书价。

到 1997年上市时，亚马逊的图书存量能装满6个足球场。但是读了贝佐斯年终致股东的信的人，都会以为亚马逊838%的销售增长都来自于鞋类，因为他几乎没 有提到图书。在信中，贝佐斯简单提到“我们计划增加音乐产品。”(与乔布斯不同，贝佐斯并不是个热情的乐迷。他曾经答应参与一档关于披头士的访谈节目，开 始前的热身阶段，一名工作人员让他说一下自己最喜欢的披头士歌曲，贝佐斯选择了二重唱组合 Simon & Garfunkel的歌曲《America》)。音乐产品上架不久，DVD和消费电子产品随之而来。纽约一位出版经纪人告诉我“图书就是亚马逊用来诱人上 钩的。”

John Sargent说他一开始就看到了贝佐斯的野心——“老天，他干起来很拼命。”但是“真该死”，他没能看穿贝佐斯布下的局。“他已经打算要做万货商店了， 我还傻乎乎地以为他只想做一家书店。卖书只是为了获得读者信息，只是他获取用户的敲门砖。”只要亚马逊一直保持高速增长，投资者就会源源不断砸钱进来，华 尔街也不会盯着它的盈利状况。(直到2001年，亚马逊才实现了季度盈利，而且一直在盈亏平衡线附近徘徊。)

90 年代中后期，贝佐斯招了二十几个作家、编辑来为亚马逊网站制作副本。其中之一——亚马逊55号员工——是纽约的一名文学评论家，他还带来了在《村声》 （Village Voice）做编辑的朋友。对于这帮逃离纽约的文化人，出版业和新闻业的工作机会日渐稀少，而亚马逊提供了在新兴企业工作的机会，更何况还有股权和海量读 者。

Marcus负责编辑的首页每天至少有300万人浏览。在“最爱图书（Books Favorites）”栏目下，他和同事们经常推荐那些需要“推一把”才能和读者见面的小说，如Myla Goldberg的《拼字大赛》（Bee Season）。Marcus撰写了数百条书籍短评，数千条宣传语；和Marcus一起负责文学和虚构板块的Fried发布了对Penelope Fitzgerald、Stanley Kunitz等作家的访谈。现在已是《哈波斯》（Harper’s）执行主编的 Marcus于2007年发表了一篇讽刺文章《亚马逊之旅》（Amazonia），回忆了他在亚马逊苦乐参半的经历。他告诉我“对于亚马逊来说，表达对时 髦爱书人扎堆的独立书店的关切只是一种有效的商业策略。”

读书人，尤其是偏僻之地的读书人，都很喜 欢亚马逊。“我们老是听人们说起‘我住在穷乡僻壤，最近的书店也在百里之外，现在最冷门的书都唾手可得了。’” Marcus说。他邀请作家Toni Morrison做一个访谈。“我很乐意。”Toni Morrison告诉他。“我听说你们卖的书比历史上任何人都多。”

在 《亚马逊之旅》中，Marcus称贝佐斯是个“不像领袖的领袖，如果生在100年前可能很难成为大人物，但在这个极客主导的精英社会却恰到好处。”在那些 年间，每逢假期购物季，贝佐斯都会在仓库里和员工们一起24小时不眠不休地“分拣”、运送图书。1997年的一天，Fried走近公司厨房，发现贝佐斯正 全神贯注地组装蚂蚁农场。“他对很多东西都有好奇，我总听人说贝佐斯爱发脾气，不过一次也没有亲眼见过，他真的很随和风趣。”他的野心有时候显得太过理性 主义：他曾经希望所有出版过的书籍都能在亚马逊仓库里保留两本，这个注定成空的梦想被堂而皇之地命名为“亚历山大计划”（Alexandria Project）。

在亚马逊，原创文字甚至不叫“内容”，而是被称为“空话” （verbiage）。在亚马逊，作家、编辑们形成的反主流文化总是与这家由电脑工程师、工商管理硕士主导的公司格格不入。这里信奉数据至上，只相信可以 度量的真理。“了解亚马逊的关键就是其招聘流程,”一名前员工透露。“你不是被雇来从事某项工作——你是被雇来做亚马逊人的。很多管理人员都要接受 Myers-Briggs人格测试，80%都可以归入两三个相似的类别。贝佐斯也是如此：内向、注重细节、工程师型人格。这里没有音乐家、设计师、推销 员。绝大多数都属于同一人格类型——麻省理工的顶尖毕业生，在酒吧完全不懂得如何跟女生搭讪。”

亚 马逊内的人文主义者与公司冷酷无情的文化总是方枘圆凿。在每年股东报告的结尾，贝佐斯都会鼓励大家勇于尝试，戒骄戒躁。“今天仍是第一天。”Marcus 和Fried开玩笑说要写一部小说，开头就是“今天仍是第一天。” (亚马逊最近开始出版一本Kindle版文学杂志：《第一天》)。

在 亚马逊，作家、编辑与极客、业务人员不同的地方在于：他们对出版业更友好。在亚马逊还只是一家书店、与出版商相处融洽的时候，已经对为它供货的纽约出版社 表现出了不耐烦。Mary Morouse在1999年拜访纽约出版社的旅行记录中写道：“一家出版社的高级销售副总裁告诉我‘我们不介意其他出版社的销量增长比我们快，但这和我们 当初的预期可不一样。’当我问及他们的销售增长率时，他答道‘我不清楚，但我觉得去年表现平平。’”Morouse说在亚马逊高层眼中，出版业的人“是一 群用着翻盖手机，1968年设计的仓库里堆满了垃圾的失意老古董。”出版社对读者信息一无所知，使图书出版更像是凭感觉撞大运，而非精确计算。他们普遍认 为纽约的出版业就像尘封已久的石器时代的文物，在威廉斯堡殖民地（Colonial Williamsberg）般的商业环境中尚能苟活，但是当亚马逊涉足之后，就只能乖乖靠边站了。

在 1999年的假日季，亚马逊试水图书出版，授权给一家现已倒闭的风向标出版社（Weathervane），出了一批书。“一开始没有畅销 书，”Marcus写道。“都是些出版社挑剩下的作品，圣诞食谱之类，并未经过精挑细选。 亚马逊也没有咨询Fried等出版业资深人士。”如今，风向标已经被彻底遗忘，连网上都找不到它的半点踪迹(亚马逊代表如今坚称没听说过)。亚马逊没有从 中吸取一丁点儿教训。十年之后，他们卷土重来。

亚马逊是一个超级市场，而非独立书店，更遑论文学评论刊物了。公司里的作家们被迫要证明他们的工作能促进销售。如果读者浏览了评论或访谈而没有购买，就会被记为一次“驱逐”。Marcus曾接到通知：她的“驱逐率”（repulsion rate）太高了。谈到编辑部同事时，Fried说“人人自危，我每天都要把名片机（译注：Rolodex，意即回家打电话）带回家。”

巴 诺等连锁书店曾经以提供显著展位为条件，和出版社协商收取“联合推广费”。这样一来，书店既可以拿到更大的折扣，也可以规避1936年的罗宾逊-帕特曼法 （the 1936 Robinson-Patman Act ）——该法案严禁生产商给予销售商特殊优待。Marcus告诉我“联合推广费虽然不是亚马逊首创，它却运用的炉火纯青。”为了将一本书推上首页专题，出版 社要支付上万美元。这笔支出能在多大程度上提振销量，他们不明就里。谈判过程中，他们也总是如履薄冰。(在一项声明中，亚马逊说：一般来说，我们不和出版 商谈商业合作。)

亚马逊给图书部门的每一类书都下达了“联合推广费”指标，创收目标一涨再涨。 1999年，亚马逊“联合推广费”收入3621250美元，2000年的指标就涨到了925万美元。当Marcus问及付费的出版商是否应该得到销量保证 时，“联合推广”项目主管 Lyn Blake一口回绝，还说“瞧，这就是做生意的代价。”他还提醒编辑人员推广费会直接划入亚马逊账户，而不像寄售图书一样开收据。至于哪本书应该被重点推 广，越来越取决于推广费的高低。

大约就在此时，亚马逊的“个性化团队”，也叫做P13N，开始取代 编辑推荐，他们根据用户购买历史，利用算法为读者进行购买推荐。在亚马逊，“个性化”意味着数据分析和统计概率。作家访谈也开始时断时续，内部的文章被归 入不用花一分钱的读者评论。那时的娱乐编辑 Tim Appelo说：“就算你是柏拉图式的评论家，还是连粗陋的早期算法都比不过。”亚马逊部门之间的竞争堪比公司间的激烈商战。在P13N办公室里挂着这样 一副挑衅似的标语：“没人会在意铺路工的死活（people forget that john henry died in the end）” 。机器战胜了人。

1999年12月，在网络泡沫最火爆的时候，《时代》评选贝佐斯为年度人物。“亚 马逊并非只跟科技或商业有关，就像其他网站一样，也是个内容生产者。”正是在此时，“内容”人员正在被“清理出局”。虽然作家和编辑使亚马逊富有情趣，浏 览起来更方便，却无助于吸引更多用户。一天， Fried发现了一张某个程序员不小心留在打印机上的备忘录，上面建议砍掉编辑部门。DVD和视频部门主编Anne Hurley一直没被上司Jason Kilar(他后来去了视频网站Hulu)放在眼里，Kilar曾对她说：“很抱歉，Anne，我实在看不出你有什么价值。”(Kilar对此予以否 认。)

2000年7月，贝佐斯向全体员工发了一封题为“保持微笑，不忘初心，让我们迎难而上 （Smile, remember it’s Day 1, and let’s kick some butt.）”的邮件。在几个月之前，网络泡沫破灭，亚马逊被过度追捧的股价一落千丈。资本市场第一次对亚马逊失去信心，贝佐斯宣布接下来一年半时间将打 一场“盈利攻坚战”。 Marcus 和Fried在被赶走之前递交了辞呈。“我是首页最后一名人工编辑。”他告诉我。“当我辞职时，首页已经实现部分自动化了。”2002年，亚马逊首页实现 全自动化。(目前，只有8名编辑负责制作图书专题，如果你搜索“亚马逊”，还能发现一个图书博客Omnivoracious，不过对于亚马逊早已聊胜于 无。)编辑生产的内容已经尽其所能，正如图书销售已完成了使命，亚马逊的征服之旅继续向前。

亚马逊曾经为编辑留出大块思考、写作的地方，这可以作为它近年来转向的一个模糊注脚。据一位内部人士透露，2008年左右，早就不是一家书店的 亚马逊年收入超过200亿美元，比美国所有书店销售额之和还要多，它开始盘算着走“内容为王”的道路。作家成了亚马逊最为看重的对象。那时候，亚马逊的音 乐、视频市场已经被苹果、Netflix大肆侵吞，与出版商的关系也持续恶化，贝佐斯追求的“无缝”（seamless）商业模式正在经受挑战。“亚马逊 不屑于在市场中拼杀，”一名内部人士透露。“只要我们一切自己来，不和其他人合作，卖书、做书都将更加轻松。科技产业就是这样：‘我们自认为还能做得更 好。’”控制了内容，就控制了一切。

许多出版商都把亚马逊视为一个冠冕堂皇的强盗。为了追求利润， 亚马逊没有提高图书价格，只是一再压榨供货商，和沃尔玛的做法如出一辙。亚马逊索要更多的“联合推广费”，要求更有利的送货条款；出版商知道自己如果不乖 乖就范，就会失去亚马逊推荐算法的“青睐”。最后，他们都顺从了。(少数用户已经察觉到亚马逊的搜索结果取决于推广费的高低)。如今，西雅图的销售会议讨 论的全是付款问题，而不是新书。订单规模都由算法得出，出版商的推销员和亚马逊自己的采购员都被晾在了一边，成了所谓的“库存管理员”。这种逼迫弱势出版 商一再让步的做法在亚马逊内部被称为：“瞪羚计划”（Gazelle Project），因为贝佐斯说过“对待小出版商要像猎豹追逐生病的瞪羚一样。”

“我 们就是那只瞪羚。”梅尔维尔（Melville House）合伙人Dennis Johnson说。梅尔维尔是一家位于布鲁克林（Brooklyn）海滨的小型出版社，出版优秀的虚构、非虚构作品，包括无政府主义人类学家David Graeber的《债：第一个5000年》（Debt: The First 5,000 Years），Paul Berman的《知识分子的飞行》（The Flight of the Intellectuals），和德国小说家Hans Fallada的作品英译本。2004年，梅尔维尔开张不久，经销商在给Johnson的电话中将其与亚马逊的谈判形容为“与教父共进晚餐”（like dinner with the Godfather）。亚马逊想要一笔预付款，却拒绝透露梅尔维尔在上面卖出了多少书。“我当时就想‘去你的’”，Johnson说道，“他们这是在吓唬 人——我要和他们叫板。我出身工人阶级，走到这一步全靠‘我的地盘我做主’。”像 Johnson这样敢于抨击亚马逊的出版界人士已经不多了。第二天，在梅尔维尔出版的图书页面上，购买按钮消失了。不久之后，书业博览会在曼哈顿贾维茨会 展中心（Javits Center, Manhattan）开幕。两名西装革履的年轻人走到梅尔维尔的展位前，指着Johnson的鼻子问：“你们什么时候配合我们的项目？”两人都戴着亚马逊 的工卡。

在翻脸之前，亚马逊为梅尔维尔出版社带来了8%的销售额，Johnson承担不起与之决裂的风险，所以他屈服了。“我缴纳了‘赎金’”——他没有透露具体数额——“一切又恢复正常了”。

“联 合推广费”的规则变得越来越复杂，尤其是在亚马逊设定了不同的推广力度之后。亚马逊没有全盘推翻“联合推广费”，而是予以简化：出版商们要交纳上年度销售 额的1%作为“市场发展基金” （marketing development funds）。出版社们对于一年一度的付款协商苦不堪言，其中一家形容其为“敲骨吸髓”（squeezing our nuts）。据销售主管透露，一些大的出版社过去要拿出2%—3%的净销售额给亚马逊，如今则需要让渡5%—7%的毛销售额，使亚马逊的图书折扣低至 5.5折左右，最近兰登书屋更是给了亚马逊53%的折扣。

亚马逊能从小型出版社那里拿到高达60% 的折扣，使其原本微薄的利润雪上加霜。由于库存管理十分出色，亚马逊从小出版社进货时以“不再退回”为条件索要更高的折扣。出版社有时能把这笔成本转嫁到 作者身上，比如按照折扣价而非定价重新计算版税。最近，亚马逊又要收取一笔相当于销售额1%的追加付款。付费之后，出版社就能和亚马逊一起商讨营销策略； 否则，他们只能听任亚马逊算法的摆布了。“游戏当然要有规则。”一位亚马逊前高层说。如果亚马逊催缴费用时出版社敢说个“不”字，那它的书就会被“雪 藏”。

2003年，亚马逊推出了书内搜索服务（Search Inside the Book），允许在一本书中搜索词句而无需购买。出版商允许亚马逊扫描它们的一些书，把图片转换成可供搜索的文本，同时不放松警惕。它们并未意识到此举让 亚马逊在进军电子书业务时遥遥领先于对手。

21世纪前几年，贝佐斯眼看着苹果通过iTunes和 iPod席卷音乐市场，决心不让这一幕在图书市场重演。2004年，他在硅谷成立了一家实验室，研发亚马逊第一款电子消费设备——电子书阅读器。贝佐斯告 诉项目负责人“你的目标就是要让所有纸书销售者失业。”与此同时，亚马逊开始催促出版商尽可能多地制作电子书并与之签订销售协议。“阅读器一发布就要有几 十万本书，90%的畅销书都要能在上面看到。”曾经在这个项目工作的Jeff Steele说。2007年末，贝佐斯召开记者招待会，发布了Kindle，一款轻便简洁的设备——与其他电子阅读器相比有了很大进步：能够存储200本 书，通过亚马逊的3G网络下载，每一本畅销书和新书，无论篇幅长短、水平高低，都能以9.99美元的价格买到(这是受到了苹果iTunes商店中每首歌 99美分的启发)。亚马逊此前煞费苦心地在出版社面前隐瞒价格。“我们不想走漏风声。”Steele说。

这个价格在某些情况下比批发价还低。依靠卖精装书为生的书店——从巴诺(2011年破产)到堪萨斯城的雨天书店——眼看着末日临头。如果阅读彻底数字化，他们还哪儿有存在的意义呢？2008年，金融危机给书店和出版社造成重创，一时间纷纷裁员。

到 2010年时，亚马逊已经控制了90%的电子书市场——这种垄断地位在哪一行都没有企业能望其项背。低得离谱的价格将竞争消灭于无形。出版经纪人 Andrew Wylie说，“贝佐斯就是要把价格尽可能降低，降到1.99甚至0.99美元，与苹果一争高下——“我们就是要从阅读器上引来流量，为此不惜任何代 价。”如果用户习惯了花几美元买一本电子书，要不了多久出版社就得把图书定价大幅降低了。

出版社四 处寻找牵制亚马逊的竞争者，即将发布iPad、iBook书店的苹果进入他们的视线。苹果试图与六大出版社分别签署协议，允许它们在iBook书店上自主 定价，每一本书苹果抽取30%的佣金。这就是“代理模式”，在某些时候，代理模式下出版社的收入还不如“批发模式”。但是出版商获得了定价权，也有了挑战 亚马逊市场霸权的机会。苹果的条款还要求：它可以和任何竞争对手的价格看齐，督促出版社将代理模式应用于所有电子书商店，包括亚马逊。

六 大出版社中的五家都和苹果结成了同盟(兰登书屋除外)。出版社老总们都以电话、邮件的方式知会了亚马逊，只有John Sargent飞去西雅图拜见包括Kindle内容副总裁在内的亚马逊管理层。在给朋友的一封电邮中，John Sargent写道，“我正在去西雅图的路上，等着挨亚马逊一顿揍。”

John Sargent的低姿态在亚马逊高层看来似乎无关紧要，他们已经习惯了将条款强加于人。在一件小会议室里，John Sargent提出麦克米兰想把电子书销售转为代理模式，如果亚马逊不同意，麦克米兰以后将在纸书出版7个月后才开放电子版。整个讨论充满了怒气，草草结 束。20分钟后，John Sargent在Grandinetti 陪同下走出了亚马逊大楼。第二天，亚马逊网站上麦克米兰出版社的纸书、电子书页面的“购买”按钮都不见了，一周之后迫于各方批评下才重新出现。亚马逊勉强 接受了代理模式，几个月以内，电子书的价格都上涨到了14.99美元。

亚马逊一纸投诉到了联邦贸易 委员会。2012年，司法部起诉苹果和五大出版商合谋涨价，限制竞争。最终，出版商都与政府达成和解。(麦克米兰是最后一个，在Sargent听说潜在损 失远超公司身家之后。)麦克米兰被判赔偿2000万美元，企鹅出版社赔偿7500万美元——对于一个挣扎于盈利边缘的行业，无异于天文数字。

苹 果否认了这些指控，2013年6月迎来终审。在曼哈顿联邦法院，Grandinetti, Sargent等出版社高层出庭作证。政府摆出了六大出版商与苹果合作期间双方的电邮、电话记录和晚餐谈话，作为合谋的证据。Sargent和其他出版商 承认想让电子书卖上高价，但是坚称这些证据只能说明他们是一个小圈子里的竞争对手，而非同谋。2013年7月10日， Denise Cote法官维持之前原判。

面临8.4亿美元罚款的苹果提出上诉。正如苹果和出版商认为的，判决忽 视了案件的背景：亚马逊在电子书市场已经形成垄断，定价如此之低无异于掠夺性定价——将潜在竞争者挡在了门外。苹果加入竞争后，亚马逊的电子书市场份额随 之下降，跌至65%，其余主要被苹果和生产Nook阅读器的巴诺瓜分。换言之，在联邦政府介入之前，代理模式促进了电子书市场的竞争。但是，法庭的判决反 映了自由主义者和保守主义者所共有的一种法律思潮，就像上世纪70年代一样，站在消费者而非生产者的角度来看待垄断：只要能降低价格，哪怕因此牺牲了竞争 也在所不惜。新美国基金会市场政策专家Barry Lynn说：“这是大规模整合浪潮的主要原因之一。”Judge Cote对亚马逊不吝溢美之词，在判决中，她写道：“如果苹果认为亚马逊涉及非法、寡头式的行为，而它通过与大型出版商的联合将有助于削弱市场寡头的影响 力、促进竞争，那就大错特错了。”

于这家自称“地球上最为用户至上的公司”（Earth’s most customer-centric company）来说，这简直是甜言蜜语。即使是判决中最苛刻的批评，也只是勉强承认使用了亚马逊后，前所未有的选择权、低廉的价格、快捷的服务让人难以 抗拒。当贝佐斯谈及如何服务用户时，简直像是在阐述生活理念。“消费者几乎是神圣的，为了消费者可以做任何牺牲。”

“贝 佐斯想发明一种预测公众需求的机器”。亚马逊前娱乐编辑Tim Appelo说。“他就像那个聪明绝顶，只想着逗人开心的什穆（Shmoo）”，什穆是Al Capp笔下的一个卡通人物，兴高采烈地为人们提供各种所需：牛奶、鸡蛋、黄油，甚者献出自己美味的身体。亚马逊的“一键下单”（1-Click shopping）专利只需知道用户的地址和信用卡信息，一键就能完成购买，交易就像挠痒一样在瞬间不知不觉地完成了。“这是一种手淫文化”（a masturbatory culture），销售主管说。如果你每年付79美元成为亚马逊会员，下单后两天之内就能收到货，运费全免。亚马逊的下一个目标是：当天送达：先在几个美 国城市试点，然后推向全国，全世界。去年12月，亚马逊申请了预期递送专利，根据用户的购买记录。在其还未下单之前，就将货物运送到用户附近的仓库和运输 车。

直到最近，就连税收问题都已经不在话下了。多年以来，亚马逊一直在和它未建仓库(甚至建了仓 库)的各州的销售税做激烈斗争。加利福利亚等州的零售商们一直抱怨亚马逊享受不平等优待，在此压力下，各州通过了网络销售税法案。亚马逊的配送中心遍布全 国，支持全国性的网络销售税法，因为小型网上商店要想干预每一个州的税收政策几乎不可能。

在亚马逊 上，购物过程中的所有不快和等待都不复存在——寻找停车位、冷冰冰的大楼职员、售罄的商品、结账时排你前面磨磨蹭蹭的人。你也无需估算着手绑夹板的收银员 一小时能算完几笔账。互联网的隐身性使亚马逊免受沃尔玛那种人工超市所受的批评。在网上购物时，哪怕最细心的消费者都会忘掉其他参与者的存在。

亚 马逊雇佣、分包了数千名仓库工人，数量随季节变动。它通常把配送中心建在高失业率、低工资的地方。这些工人把配送中心分拣、装箱、配送书籍狗粮刮胡刀的工 作形容为卓别林《摩登时代》（Modern Times）中异化工厂在高科技时代的翻版。工人手中的计算设备永远在计时、计距，他们每一班要在百万平米的仓库内行走11公里，在33秒之内处理订单。 看了BBC卧底记者的连续报道后，一位压力专家说：“证据表明这些工人精神疾病和身体疾病的发病率很高。”亚马逊回应称仓库工作和其他行业的工作没什么两 样。

去年9月，宾夕法尼亚州的一名被拖欠工资的仓库工人向亚马逊提起了集体诉讼：每次换班去吃午餐 前，艾伦镇（Allentown）配送中心的工人必须排队穿过金属探测仪，接受全身财物大检查，每次耗时一二十分钟。防贼是亚马逊仓库的一项重要工作—— 毫无疑问，这是亚马逊的不管不顾和低薪员工高流失率两种因素共同作用的结果。

为了怕消费者受到影 响，亚马逊的美国雇员都没有加入公会。一位高层告诉《时代》杂志亚马逊将公会视为妨碍它改善用户体验的“绊脚石”。2011年，艾伦城的《早新闻》 （Morning Call）的系列调查称在热潮袭来时，亚马逊的仓库外面停了多辆救护车，随时准备将中暑的工人送去抢救。随后，亚马逊安装了空调，虽然从表面上看与销售业 务的扩张恰在同时。不管怎样，亚马逊的仓库正在逐渐被机器人占领。最近，在Charlie Rose秀上，贝索斯抛出了一个惊人的预测：5年之内，货物配送将由小型无人机完成。亚马逊将会把购物过程中人性的因素抹除干净，最终只剩下你孤身一人。

持 续创新与低薪劳工并驾齐驱的亚马逊是新经济企业的一个成功缩影。它以最快的速度招人——去年就招聘了3万多名员工。但是它招牌式的“破坏性创新”却消灭了 更多的就业岗位。美国最近的一项统计数据显示，实体超市每创造1000万营业额需要47名雇员，而亚马逊只需要14个。

在 图书业，曾经有很多人受雇于独立书店。20年前，美国有4000家独立书店，很多都是人们交流思想的文化中心。如今，独立书店剩下了不到2000家——由 于巴诺书店近年来自身难保，独立书店又迎来了微弱的反弹。雨天书店的Vivien Jennings已经入行38年了，“我们和其他独立书店一样，了解我们的读者。”她说。“与推荐引擎相比，我们更知道他们想读什么。”

亚马逊胜诉之后，一些出版业人士纷纷猜测它与司法部串通一气，甚至全程操控。他们注意到克林顿政府的一位司法副部长Jamie Gorelick和司法部长Eric Holder的一位朋友，都在亚马逊董事会任职。就在Cote法官宣判3周之后，奥巴马出现在亚马逊查特怒加市（Chattanooga）的一个仓库—— 那里工人的平均工资为每小时11美元——称赞其创造了工作岗位。去年11月，财政拮据的美国邮政局宣布与亚马逊展开合作，每周日为亚马逊——只为亚马逊 ——运送包裹，费用低于公务邮件。事情开始渐渐明朗。在一些出版业人士看来，奥巴马亲近亚马逊意味着对他们的背叛。一名出版经纪人说：“身为一名作者，而 且第一桶金来自于写书的奥巴马，站在想把出版商赶尽杀绝的垄断者一边，让人难以理解。”

Kindle问世之后，亚马逊与出版商公开撕破了脸面。这场战争不仅是商业与科技变革的对决，更是东西海岸两种文化的较量，是对何为科技“破坏性”一种理念上的分歧。

“出 版业总是在描述这个堕落的时代。”一家大型出版社的资深编辑告诉我。“过去总是比现在好。而科技圈的人都向往着未来，扫除一切障碍，得到自己想要的。他们 整天想的就是‘让我们用创新革了谁的命吧。比方说一个老妇人——只有她尖叫救命才算我们创新成功了。’他们才不会动脑子想呢。”

就 像大多数出版从业者一样，这位资深编辑很少直接和亚马逊打交道。但是2010年秋，当Kindle副总裁Russ Grandinetti拜访纽约大型出版社时，他也参加了会议。像贝佐斯一样，Russ Grandinetti毕业于普林斯顿，在华尔街工作。他1998年加入亚马逊任会计，在接手Kindle业务之前任职于服装部门，一名亚马逊同事称他是 “房间里最聪明的人”。很多出版人却视他如恶棍。一位与他相识的出版经纪人说“当你和Russ在一起时，你能感觉到他把出版社都当作傻子。”

会上，Grandinetti 展示了几张隐藏了数字的柱状图表，鼓动大家加快投身数字出版和网络销售的步伐。“他投入地演示着，‘这是商业机密，不能给你们看，但是凡是对我们有利的都对你们有好处——照我们说的办就对了。’”这位高级编辑说。

到了问答环节，一名编辑举手提问。“我留意到你们推出了Kindle Singles项目”——虚构和非虚构的数字作品，售价几美元，比杂志文章长，比一本书篇幅短。“你们是与哪家出版社合作？”

“所有出版社。”Grandinetti答道。

“所有出版社都会参与Kindle Singles项目？”

“不，亚马逊就是出版社。”

这位高级编辑感到隐隐不安，因为Grandinetti甚至对这么一条新闻都遮遮掩掩，这是对听众的蔑视。“这种老谋深算的伎俩可不是出版从业者的做派。”他说。

当 我和Grandinetti说起时，他对剧变当前的出版社表示了同情。“人们转向数字阅读、网上购书，这是出版业目前面临的最大挑战。这种转变规模空前， 而亚马逊恰好冲锋在前，恐惧使人们把矛头对准了我们。”贝佐斯也说过亚马逊不过是引领了这次“不可避免的变革”。在《60分钟》上稍微透露了无人机送货项 目后，贝佐斯告诉Charlie Rose：“不是亚马逊要从图书销售开刀，而是未来从这里发生。”

在 Grandinetti看来，Kindle帮助出版业有序地从“混合出版”转向了数字出版，其他任何媒介可能都做不到这一点。看看那些音乐、电影、媒体从 业者吧，只有作者们活得还不错。由稀缺性支撑的纸书出版业——少数出版社、编辑决定哪部书稿值得出版、少数书店决定上架什么书——让位于丰饶的数字世界。 Grandinetti告诉我，在新形势下，出版商的任务就是“搞宣传”（to build a megaphone）。

Kindle 问世后，亚马逊成立了出版部门( Amazon Publishing)，如今已成为数字出版市场的盈利大户：除了Kindle Singles，它还销售悬疑、惊悚、浪漫小说和宗教书籍，翻译作品和再版书也在销售之列，它还搭建了一个自助同人作品平台。加入亚马逊自出版平台的作家 能拿70%的版税——这使得精装书15%的版税相形见绌。贝佐斯高度评价平台上的成功者，比如Theresa Ragan，她的惊悚、浪漫小说已经被下载数十万次。但是一项调查发现：自出版平台上有一半的作者年收入不足500美元。

Grandinetti 说：因为弹指之间就能得到数量前所未有的作品，“对于读者来说，这是最好的时代。”在去年的法兰克福书展上，他警告出版商：要想留住读者，必须降低电子书 的价格，否则消费者就会扭头去平板上玩愤怒的小鸟。他告诉我GoodReads(已被亚马逊收入囊中)这样的网上读者社区令人欣喜：“突然之间，我们不用 再听报纸上一小撮书评人的意见了。”(专业书评人正在和图书管理员、书店老板一起慢慢消失)。听了Grandinettt一番话，我甚至觉得在这场变革 中，亚马逊是一个非营利性文化机构，帮助作者们欢欢喜喜地获取更多读者，抵御网络游戏的入侵——就像一个为读书人服务的活雷锋。

亚 马逊确实帮助成千上万在传统出版社碰壁的作者发表了作品。 Kindle Singles编辑David Blum谈到了记者Oliver Broudy的一篇关于他与一名“甘地纪念品收藏家”（Gandhi memorabilia）一次旅行的2.8万字回忆录。这篇文章遭到多家杂志的拒绝，但是Blum没有。如今，它已经卖出去了4.5万份。在不到三年时间 里，Kindle Singles上涌现出了500多部作品——每三四周就有一部，即使是Blum这样的资深编辑能做到的也只是匆匆一阅，然后发表。

这种扫除一切中间人的商业模式就是“去中介化”(disintermediation)：“把关人”——贝佐斯口中那些挡住消费者去路的专家——的消失。在 亚马逊的宣传中，这是一种平民主义，一种对精英机构的颠覆，一种生产方式的民主化——一种西海岸科技公司共有的想法。亚马逊高层称书是“锈迹斑斑的媒介” (Rust Belt media)，把出版业比作70年代的钢铁业。“即使是善意的把关人也会阻碍创新。”贝佐斯在2011年致股东的信中说。“在自助平台上，匪夷所思的想法 也能得到实验的机会，因为没有说‘这行不通’的把关人。”话虽如此，贝佐斯在出版小说《陷阱》（Traps）时，还是选择了克诺夫出版社（Knopf）。

2011年5月，亚马逊宣布资深畅销书出版商、时代华纳前图书集团前首席执行官Laurence Kirshbaum将领导亚马逊在纽约的出版部门。John Sargent给广受出版业尊敬的Kirshbaum写了一封邮件：“快告诉我这不是真的。”

第二天，他们在贾维茨中心的书展上碰面了。Kirshbaum说：“John，很感谢你为我的成功而开心。”

“Larry，还是让我说清楚吧，我希望你以失败收场。”Sargent说。

已 经出版了大量悬疑小说和其他类型作品的亚马逊出版部门，希望Kirshbaum吸引一些著名作家，推出一些畅销书。但是顶级作者却对他们的“把关人”表现 出了惊人的忠诚。亚马逊不得不斥巨资打造两个效果可疑的项目：100万美元签下自我激励大师Timothy Ferriss的《四小时成为大厨》（The 4-Hour Chef），80万美元拿下《拉维恩和雪莉》（Laverne & Shirley）女星Penny Marshall的回忆录《我的疯妈妈》（My Mother Was Nuts）。论精装本销量， Ferriss的书远不及前两本自助书，而Marshall的回忆录只卖出了17000本。几乎所有亚马逊出版的书都表现不佳，James Franco的小说《匿名演员》（Actors Anonymous）卖出了不到5000本。去年，亚马逊的出版业务有价无市，多名编辑离职。上个月，Kirshbaum由于未能完成亚马逊定下的任务而 辞职。继任者Daphne Durham是亚马逊的老员工，将会留在西雅图。“亚马逊的出版业务开局不错。”Grandinetti这么对我说时面不改色。

这 次失败的实际原因是：精装本由哈考特（Houghton Mifflin Harcourt）出版社负责印刷、发行，版权页上印着“新收获”（New Harvest）的名字，书背上也没有亚马逊的名字。但书店可不是傻子，巴诺和几乎所有独立书店都拒绝进货——为什么要助纣为虐呢？——所有的作品都没有 风靡到让书店网开一面。

而且，太过急于在纽约出版商面前耀武扬威，亚马逊都不知道自己在干什么。“做出版需要许多特定条件，”纽约一家出版社的老总幸灾乐祸地说。“你必须要碰运气，有判断力和识别力。在亚马逊那里看不到这些东西。贝佐斯连尿布和珠宝都卖——我们只做书。”

一位Kindle部门前员工称他的同事很少有人对图书感兴趣。“你永远也听不到人们问‘嘿，在看什么书？’每个人都是工程师思维，不知道如何同小说家打交道。”亚马逊整体增长迅猛，但出版业务却迟迟不见起色。

“图书出版是非常人性化的业务，亚马逊却由算法和规模驱动。”Sargent告诉我。当一家出版社力推一本新书时，“两百多人劲往一处使，四处推销，把书递到读者手中，和人们谈论它。这么多人同时推广一本书，能量不容小觑，这就是出版业的神奇之处，这一点亚马逊很难学会，因为他们有几十万本书。”

亚 马逊进入出版业引发了认识上的尴尬分歧——它给了少数出版人逃离“沉船”的机会，在其他人眼中却是害了他们。关注亚马逊内部编辑何去何从的出版经纪人说： “在祖国沦陷之后，要想找工作就得与侵略者合作。”第三本书出版无门的小说家Benjamin Anastas告诉一位朋友，他的第四本书，回忆录《好的难以置信》（Too Good to Be True）将由亚马逊出版。这位朋友恰好在哈考特出版社工作过。“尽管去吧。”她一脸沮丧地走开了。Anastas看出了她的言不由衷。“这和在企鹅兰登 出版有什么区别呢？”他说。“它们都是彻底改变出版业的大集团。对于一名作家来说，还有什么比走进这样的大公司，在琳琅满目的货架间推销作品更令人难堪的 呢？就好比一个鲸油推销员闯进了石油俱乐部（Petroleum Club）。”而且，由于在大多数书店都看不到自己的新书，他感觉自己销声匿迹了。他说以后再在亚马逊出书之前要三思而行。

知 识产权律师Jon Fine曾任克诺夫出版社法律顾问，2005年进入亚马逊。2008年起，他成为了亚马逊“作者和出版社关系部”主任——“试着让出版社对亚马逊产生好 感。”2009年3月，Slate批评亚马逊的慈善事业吝啬成性，尤其是对于西雅图的艺术圈，还不如某些卖柠檬水的小摊贩出手大方。Fine到处传阅这篇 文章，第二天，他收到了一份文章复印件，上面有贝佐斯亲笔写的“搞定它”，还附了一张100万美元的支票。(亚马逊否定了此事)。

每 年，Jon Fine都要向几十家告穷的文化机构每家捐赠2.5万美元，受益者包括世界笔会美国分部（PEN American Center）、Loft文学中心（Loft Literary Center）、《诗人与作家》（Poets & Writers）杂志等。“对亚马逊来说，这是必要的商业成本，就好比银行的刑事处罚金。”一位艺术品经理说，意思是这笔钱堵住了批评家的嘴。就像收了华 尔街竞选捐款的民主党一样，非盈利组织对捐赠秘而不宣。最佳图书翻译奖（Best Translated Book Award）收了亚马逊的钱之后，当年的得主，梅尔维尔出版社（Melville House）的Dennis Johnson宣布不再参选。“美国的每一个译者都写信骂我是狗娘养的。”Johnson说。几家非营利组织负责人私下告诉他，“我也想公开指责亚马逊， 但也想从他们那里拿到40000美元。”一年之后，在作家项目会议（Associated Writing Programs conference）上，Fine握着 Johnson的手说“我只是想谢谢你——那是我们能得到的最好宣传。”(Fine对此事予以否认。)

严 肃作品出版业的状况如此之糟糕，以至于稍有脑子的人都叛逃去了亚马逊。Robert Stone的小说《日出之旗》（A Flag for Sunrise）中有一句话，“一只受惊的老鼠投入了猫的怀抱（a mouse so frightened it went to the cat for love）”。只要能活着，老鼠就对猫无限感激。“我觉得自己已经习惯了。”加入亚马逊的一位编辑说。“简直不敢相信——我坚持了下来，我管不着别人怎么 想，我不觉着自己有什么错。”

通过出版自己的原创作品，亚马逊卖出了更多的设备，吸引了更多的会员——它的利润之源。在研发Kindle同时，亚马逊开始着手数字音乐和流媒体商店。在启动出版业务的同时，亚马逊还推出了电影制作网站(Amazon Studios)。

Amazon Studios试图利用它在数据搜集方面的优势来制作电视剧集。亚马逊邀请作者在网站上提交剧本——正如数字媒体和音乐副总裁Bill Carr所说“这是一个内容创作者的开放平台。”亚马逊要从5000部剧本中挑选出14部投拍。去年春季，亚马逊把试播集放到网上供消费者品评，搜集调查 问卷(请为这部剧在以下方面的表现打分：幽默感、人物……)，有超过100万观众收看。亚马逊工程师还发明了被称为“亚马逊故事机(Amazon Storyteller)”的软件，帮助剧作家把剧本转换成故事板，在开拍之前就能看到剧本的视觉呈现。 Carr说，困难在于“如何从消费者那里得到正确的反馈，正确的数据，如何才能搜集到足够多的数据，明确地告诉我们‘就是这部了’。”

就像出版业剧情的重演，Amazon Studios志在将电影业的“把关人”——好莱坞代理人和电影公司老板——扫地出门。“我们让数据来决定消费者看什么”，Carr告诉《华尔街日报》，“我们不需要少数人决定消费者读什么、听什么，看什么。”

乔布斯曾经说过：消费者不知道自己想要什么，除非苹果卖给他。亚马逊的观点正好相反，也助力它成为世界最大的网上商店。但是分析调查问卷，在数据中寻找规律来决定消费者的喜好，无法创造出伟大的作品。

连 载漫画《杜恩斯比利》（Doonesbury）的作者Garry Trudeau从朋友Jonathan Alter那里听说亚马逊对他写的喜剧《阿尔法屋》（Alpha House）感兴趣——关于国会山上同居一室的四个共和党议员的故事。他将信将疑：“亚马逊是个电影公司吗？”当朋友描述完亚马逊的创作方法 后，Trudeau由疑惑变成了恐惧。“和几千个项目一块竞争没什么前途，挂在亚马逊会员网站上吸引点击，没有一点吸引力。与通常情况下被电影公司高层私 下枪毙相比，这无异于公开的羞辱。”

即便如此，Trudeau还是与亚马逊开始了合作，朋友 Jonathan Alter任执行制片人。“对我来说，能有机会赶赶数字时代的时髦也挺不错。”毕竟，Alter的老东家《新闻周刊》最后只卖了1美元。去年4 月，John Goodman主演的《阿尔法屋》试播集在亚马逊上线后，吸引了4000条观众评论。 Trudeau没去管它们，“这会让我心神不宁，只去看了看收视率，我想这正是亚马逊所追求的。”收视率令人振奋，5月，亚马逊工作室委托Trudeau 写作10集《阿尔法屋》的剧本。

“如今，我当然要全力以赴了。”Trudeau笑着喊道，“民主万岁！”

2013 年11月11日，《阿尔法屋》在大都会博物馆（Metropolitan Museum of Art）举行了盛大首映礼，黑衣女招待用Kindle来登记来客名单。贝佐斯和双亲一起出席，坐在Trudeau旁边。《阿尔法屋》在亚马逊会员视频网站 (Amazon Prime streaming video)上很受欢迎，但是收获的赞誉和关注度却不如Netflix的《纸牌屋》。亚马逊的第二部原创剧集《内测》（Betas）讲述了一款社交软件的 四名创始人的故事，一炮而红。更多的剧集正在筹备之中。

重点全都在“众包”这两个 字，Trudeau说，亚马逊的剧集几乎全部由专业人士制作。“他们的创作建立在数据分析的基础上，你当然可以说这阻碍了艺术实验，阻碍了创新，因为观众 们告诉了你他们想看什么。”但是 Trudeau选择性地无视了《阿尔法屋》的数据——亚马逊连他都保密。

去年8月，亚马逊从格雷厄姆家族（Graham family）手中以2.5亿美元买下《华盛顿邮报》。这项交易不涉及亚马逊，贝佐斯的这项决定似乎与公司无关，也不追求盈利。“收购邮报与亚马逊核心业 务相背离。”任职于出售前的邮报董事会的媒体大亨Barry Diller说。“不管如何经营邮报，它首先是一份纸质出版物，但亚马逊在内容上的野心完全不在新闻信息上面。”

除 非跟业务相关，贝佐斯对政治似乎也提不起兴趣。作为一名温和的自由派，贝佐斯捐款反对华盛顿州的“百万富翁税法”，支持同性婚姻。贝佐斯的前副手Shel Kaphan还能回忆起他念叨杰弗森关于“政府越小越好”的名言，不过他担心贝佐斯会用其“不择手段”（take no prisoners）的实用主义来改造邮报：亚马逊和政府之间存在着多份合同，他还想在多项政策上施加影响，比如销售税。这会与邮报产生利益冲突。”一位 曾与贝佐斯并肩战斗过的员工警告说：“在亚马逊，内容人员和销售人员几乎没有分工。”

买下邮报或许 只是一位公民的善心大发。贝佐斯有一个家族基金，但是个人很少涉及慈善业务。2010年，Charlie Rose曾问他如何看待比尔盖茨等百万富翁们捐赠大部分家当做慈善这件事。贝佐斯没正面回答，而是发表了一通市场如何解决社会问题的议论，不知怎么的，最 后转到了推销Kindle上来。

贝佐斯买下《华盛顿邮报》与投资商业太空旅行出于相同的原因：智力 挑战。对于邮报，挑战在于如何拯救一家夕阳产业的亏损企业，为报业探索一条脱困之路。贝佐斯去年9月访问邮报时，说的都是几百名员工想听的话：首要的客户 是读者而不是广告主，新闻驱动而非商业利益驱动，削减新闻预算无异于自杀。他提到了最近很喜欢的一篇文章，博客写手 Max Fisher写的《关于叙利亚你不好意思问的9个问题》（9 Questions About Syria You Were Too Embarrassed to Ask）。他不停地提到“捆绑”（bundle）这个词，认为读者应该订阅整份报纸而非在网上搜索零散的文章。“我的工作就是在我们起飞之前提供跑道。” 贝佐斯说。

1月13号，贝佐斯再次到邮报考察。除了少数高级编辑和高层领导，这次行程严格保密。贝 佐斯正在把亚马逊的“保密”文化带到这份以开放著称的报纸。在亚马逊西雅图总部，Kindle部门在51号区域，所有与这项产品无关的人员都被隔离在外。 多年前，曾经在国家安全局工作的一名新员工来参加新员工欢迎会，另一名新员工就纳闷她在这里是否适合。“我观察了几个星期，她比我适应的快多了。”贝佐斯 对媒体监督如此深恶痛绝，一定会给邮报人员带来麻烦，因为他们的工作就是揭露权力机构试图掩盖的事实。

在 1月的考察中，贝佐斯谈到了《华盛顿邮报》平板电脑版本的设计。他还叫来了Henry Blodget。Henry Blodget原是邮报证券分析师，2003年被指控民事欺诈，禁止在本行从业，2007年成为Business Insider的CEO，亚马逊是主要投资人之一。Blodget对邮报高管们讲到了网络时代新闻业面临的挑战。在《时代》最近一次的访谈 中，Blodget说：“数字新闻和纸媒、电视的区别，就像纸媒和电视的区别一样大。”

贝佐斯访问 两周之后，邮报主编Martin Baron宣布，2014年将拨款重新设计网站，投入更多资金在政治报道、周刊和数字内容。但是这无法阻止Ezra Klein, Max Fisher和其他优秀博主纷纷投奔 Vox Media。对于留下来的员工，贝佐斯的收购恰恰反映了他们的绝望处境。分析人士指出，贝佐斯必须知道如何重振报纸业务，因为这个数字巨头很可能会糟蹋掉 它。“硅谷人往往都趾高气傲，”一位前资深编辑说道，“但其实他们都不知道怎么下手。”

不管愿不愿意，出版社们对亚马逊的依赖与日俱增。一家大型出版社三分之一的销售收入来自于亚马逊，还在以5%的速度增长。与此相比，独立书店的 销售占比不足10%。纽约的一名编辑称，在尚存的3万家实体书店中，就算出版社不拖欠货款，也只有三分之一能盈利。前兰登书屋和哈珀科林斯出版社高管 Jane Friedman目前正在经营一家名为“开放之路”的整合传媒公司（Open Road Integrated Media），他告诉我：“如果没有亚马逊，出版业可能已经不存在了。”见过Grandinetti的那位高级编辑说：“亚马逊是我们最大的客户，我们希 望它好好的。我也曾一度担心如果它是个泡沫怎么办？如果资本市场突然说‘我们需要你盈利’怎么办？即使你父亲殴打你，你也不希望他丢掉工作。”

出版社不像是受虐待的少年，倒像个靠恶棍叔叔的资助生活，没有财务自由的成年人。这滋生出某种扭曲的信念。“私底下，我们没少说亚马逊的坏话。”市场总监说。“然而，我们还是要学着如何与他们共事。”

六 大出版社最近剩下了五家，因为兰登书屋和企鹅出版社合并，成立了史上最大的出版社，在亚马逊面前也有了更多讨价还价的能力。几十年来，新闻集团这样的媒体 集团为了追求利润最大化，Rivergroup这样的控股公司为了偿还债务，都曾经对旗下的出版社进行过兼并重组。正是有了这样的铺垫，才有可能诞生企鹅 兰登这样的出版巨头，这就像独立书店的纷纷倒闭才成就了今天的亚马逊。企鹅兰登和巴诺都不是亚马逊的对手，“就好像你变成了敌人的样子，再想要扮演成创作 者们的代言人，可就没那么容易了。”

最近，电子书已经稳占图书销售的30%。无论出版社利润短期内如何波动，长期看前景黯淡。部分原因是美国人的阅读量下降了——在电子设备上他们有更多事要做——也因为亚马逊冷酷无情地压低图书价格。电子书市场充斥着未经编辑的作品，大部分是垃圾。读者们已经习惯了认为一本书的价值和三明治相当。亚马逊成功地让这样的想法深入人心——书的价值微不足道。

对 此可以从两方面来看。亚马逊认为，这样一来，就会有更多的人把自己的故事讲给更多人听。作家成了企业家，作品售价降低了，但销量上去了，版税收入也水涨船 高。开放之路的Jane Friedman并不为亚马逊颠覆出版业旧模式而忧心忡忡。“他们在实现着美国梦——竞争是好的。”与此同时，出版社也提高了给作家的预付款。在他看来， 低价销售电子书能够普及阅读。“身为一名作家，你是想让书高价卖给少数人，还是便宜地卖给尽可能多的人呢？”

答 案不言而喻，但是还有一些人对此持怀疑态度。许多编辑、代理人、作者告诉我严肃文学和非虚构作品的收入近来大幅下降，常销书——销量平稳但是品质足以使之 长期销售的书——的预付款下降了四分之一。这些书尤其能吸引编辑和营销人员的注意，吸引到资深人士不计微薄报酬为它出版。没有了足够的预付款，很多作者将 不再承担长期、艰巨、有风险的项目了。这些人必须得抽出大量精力来自己吆喝。“写作之所以被外包，因为写书的人——学者、富人、名流都不再靠写书挣钱 了。”出版业老手Colin Robinson说。“那些真正的天才，那些有写作天赋的作家——实在是承担不起写作的成本了。”

出 版社依然会为重磅作品的版权争得头破血流，开出七位数的高价，尽管最后常会沦为笑柄。在资源稀缺的出版业，对利润的追求让资金都流向了少数重点书。书评人 和渊博书商的逐渐消失也推波助澜，他们的热心本来可以打捞一批堙没无闻的书。一些专家认为，当读者被选择所淹没时，他们倾向于买一些知名作品。

这些趋势最终会导致出版经纪人所说的“马太效应”（the rich getting richer, the poor getting poorer）。少数作品在金字塔顶端，大量无名作品垫底，中间阶层被掏空：亚马逊时代的图书业映射出贫富差距不断加大的经济现实。

2009 年，在大大小小的出版社混迹多年后， Robinson成为Scribner出版社裁员运动的牺牲品。他成立了一家新公司，OR图书（OR Books），选择了与众不同的商业模式。调查研究后，Robinson发现一本书定价的50%——60%都被亚马逊或其他书店拿去了，80年代他刚入行 时，这个数字只有30%到40%。中小型出版社的销售、仓储成本占到了10%——15%。编辑团队、生产成本、出版、版税等加起来不到25%，剩下的才是 利润(如果还能剩下的话)。一些特殊种类的虚构、非虚构作品能够把作者、经纪人、编辑、设计师、营销人员、书评家拧成一股绳，形成一条产业链。贝佐斯进入 出版业的唯一目的就是把钱都赚走，拿到读者的个人信息。整个产业链需要很多人去维护，贝佐斯只是从中横插一脚，一个人吃独食。

OR图书公司没有通过亚马逊，而是与明尼苏达州和英国的出版社合作，把书直接卖给读者。他给出版社的分成是15%，余下的都归自己。“四年之后我们实现了盈利。”Robinson告诉我，“这种模式是可行的。”

对 于五大出版商来说，与亚马逊彻底决裂，把亚马逊的读者吸引到线下，这样的实验显得不太现实。为了生存，他们在试着拓宽销售渠道，而不是反其道而行。但是 Andrew Wylie 认为企鹅兰登这样的巨型出版集团应该做这样的尝试。“如果他们敢于尝试，可能会拯救整个行业于水火，他们已经损失了30%的销售额。如果能够直接面向消费 者，他们不仅能够挽回损失，还能多创造30%的销售额。”出版社们一直把自己想象成宝洁那样的大公司。但是谁说出版一定是一门大生意呢？出版只是一门小生 意，一门卖书给一群少数读书人的生意。

目前，出版业者沉迷于对人们阅读方式的讨论——是用 Kindle、iPad还是纸质书。这种讨论虽然重要，但流于表面，使人们忽略了更深层次的问题——美国文化正在被少数极有权力的公司控制。贝佐斯是对 的：在很大程度上，把关人是一群自鸣得意、目光短浅的精英，他们已经风光不再。但是把关人也是对抗“思想商业化”的一股力量，使当代的天才能自由发展，使 思想能够百花齐放。当最后一个把关人消失之后，亚马逊还会在乎书的死活吗？

 

看看月收入一千元的欧洲人过的是什么样的生活

刚到欧洲的时候，由于汇率的原因，一欧元差不多可以兑换十元人民币，所以到了欧洲以后买什么东西都喜欢按照1:10换算一下，不换算还好，一换 算竟然觉得什么东西都出奇的贵，甚至一度还认为欧洲人生活在“水深火热”之中呢。仔细一想不是欧洲人生活在水深火热之中，而是按照1:10的比率把人民币 换成欧元以后自己反倒有一种水深火热的感觉。经过在欧洲两个多月的“流浪”生活以后最终得到了一个较为有用(或者说有趣)的发现，即要比较中国与欧洲两地 生活水平的真实差距并不需要把两种货币换算来换算去，只要以1:1的比率来算一算各自的收入与支出就能够看出中国老百姓与欧洲老百姓在生活水平上的真实差距了。
　　其实在比较之前我们就已经知道了结果，即中国老百姓的生活水平与欧洲人之间肯定存在着巨大的差距，毕竟欧洲基本上都是发达国家，而目前的中国不 过还是一个正在成长的发展中大国。我们知道和别人有差距，那么这种差距又到底有多大呢？下面我就以自己浅薄的认识来做个形象而有趣的比较。
　　首先，我们假设一个中国人的收入是1000元人民币，这个收入是目前北京上海这类城市中的较低收入；我们也假设一个欧洲人的收入刚好也是1000元欧元，大体上来讲1000欧元也是西欧发达国家中的较低水平吧。我们现在就来比较。

一，住。在中国，如果一个人的收入水平是一千块人民币的话，那么在北京或者上海这样的城市最少也要花400元才能租到位置较差环境较差房屋质量 也不大好的隔断间容身。而在欧洲的许多城市里，租一个地方让自己容身的话，基本上最便宜的房子也要400欧元左右。但是因为欧洲的城市大多都不大，所以即 使400欧元租的房子也不会离市中心太远，况且，在欧洲越是市中心的老城区(尤其是环境较差的地段)就往往越是便宜，相反，近郊区则多是豪宅的所在之地。 好了，在不考虑房屋以及环境质量的情况下，在住的这个环节就算是打了个平手吧。(而实际上在北京上海这样的城市里如果工资是1000块的话基本上都能得到 公司统一安排的集体宿舍的).

二，吃。在中国，假设一个人的月收入是一千块的话估计平时就多以面条或者盖饭打发了，在北京上海这样的城市里，最便宜的一餐饭差不多就算5块钱 好了，而欧洲的大多数地方最便宜的快餐当属土尔其烤肉(面包或饼夹各种蔬菜和烤肉)，价格基本上是4欧元，只是土尔其烤肉只能站着吃或者边走边吃了。考虑 到土尔其烤肉毕竟有肉，而且量还不少，所以在最基本的吃的方面咱们比人家稍逊一些。如果以卖当劳做参考的话差距或许还要拉大一些，在欧洲一份巨无霸套餐是 7欧元左右，而在中国则是21块左右。也正因此，卖当劳在欧洲几乎就是穷人的食堂。如果比较生日蛋糕的话中国比欧洲就有些贵得离谱了-一个八寸左右的奶油 生日蛋糕在欧洲基本上都在15欧元以下，而在中国则都在百元左右了。

三，穿。在北京，便宜的服装很容易找到。一条裤子或是一件质量一般的上衣用50块钱总还是买得到的，而如果在批发市场的话估计还可以再便宜个十 块八块。那么欧洲呢？如果要花50欧元的话基本上可以买一件正价的耐克或者阿迪达斯了，商店里普通牌子的衣服多是二三十块钱，而要是在小摊上5欧元就能买 条能穿得出去的裤子，10块钱也能买得到一件没什么品位的上衣凑合。在穿的方面中国1000元收入的购买力显然与欧洲存在着差距，但这种差距并不是那种跳 起来都够不着的差距，毕竟中国是一个制衣大国，如果起个大早去趟早市的话，十来块钱说不定也能淘到一件能上身的物件。

四，用。在欧洲，一大瓶名牌洗发水的价格基本上也就是四五块钱，一瓶国际名牌香水的价格多在30至60欧元，世界顶级化妆品的价格不外乎一百欧 元左右。如果说国内销售的香水和化装品因为有进口关税，价格上比欧洲贵还情有可原的话，那么在中国本地生产的洗发水动辄三四十块人民币则就有些不大公平 了。

五，泡吧。 这一项的差距就太大了。在欧洲的酒吧，如果不是旅游热点区域的话，一杯散装啤酒的价格也就是两三块钱，即使在旅游热点区域-譬如说巴黎的香榭丽舍大街，那 散装啤酒的价格就涨到了七八块一扎-不过相对于北京三里屯和上海的衡山路动辄四五十的价格来，欧洲泡吧的价格是相当便宜的。也正因为如此，即便是1000 欧元的收入在欧洲也能泡得起酒吧。在中国酒吧显然要“贵族”许多-我在水城威尼斯稍微偏僻的地段就曾花一欧元在酒吧里点了一杯红酒，要是在北京的话那杯红酒无论如何敢要我四十块人民币。

六，理发。 和国内的情况类似，在欧洲理发的价格也有贵俭之分，从5欧元到30欧元都有，名发型师的价格更是普通人无法接受的，但基本以十来块欧元的为多，在这一环节两地没有太大分别，只是欧洲的理发馆比较小但富有艺术气息；中国的发廊大但多没什么品位。

七，看病买药。 其实关于看病我没有多大的发言权，因为无论在欧洲还是中国我基本上都没去过医院。只是听说欧洲人基本上全靠保险(行情专区)公司支付医疗费用，而中国，尤 其是农民则全要靠自己了。我在欧洲旅行期间发过一次烧，在法国的药店里买了一盒药花了4欧元，类似的药品在北京花4块钱也能买到，但服务员却拼命地向你推 荐贵的。

八，咖啡馆。 在欧洲，尤其在意大利，如果站着喝杯咖啡的话最便宜的是0.7欧元，即便在巴黎最著名的有很多历史名人都曾经常光顾的花神咖啡馆，一杯卡布其诺的价格不外 乎七欧元，而德国柏林街头的流动咖啡车卖的卡布其诺则只需要一欧元。为国内所熟悉的星巴克在欧洲大多数城市的价格也都在三到五欧元之间，而在北京的话要想 喝杯咖啡怎么也要二十多块，不过说句公平的话国内的咖啡馆基本上比欧洲的咖啡馆舒适得多，很多还提供免费的无线上网，而在欧洲找一个提供免费无线上网的咖 啡馆也不是不可能，难！

九，看电影。 在欧洲的大城市看场电影的价格多在8欧元左右，所以即使收入只有1000欧元也可以时不时地看回最新的大片。挣一千块钱的人估计连电影院的门冲哪开都不知道吧。

十，旅馆。 (在欧洲，即使是穷学生也能出外旅行-甚至是出国旅行。欧洲有一种面向欧洲籍学生的铁路优惠票，三百欧洲左右就可以买一张火车联票，在一个多月的时间内允 许无限制地乘坐火车旅行-题外话)旅行的话就必须要住旅馆。在欧洲，最便宜的旅馆是宿营地，有的宿营地十来块钱就可以住一晚，宿营地里还能够洗个热水澡。 欧洲青年出外游玩喜欢住青年旅馆，尽管是六人间甚至八人间的上下铺但条件还是不错的，还可以免费使用厨房做饭以减少开销。住在同一个房间里的人说话时都是 轻声细语，为了不影响他人连走路和关门都是蹑手蹑脚。所以即使住在多人间也不用担心熟睡之后被吵醒。当然，如果不喜欢住多人间的话，在欧洲(除了旅游热点 区域)的城市里很容易找到40欧元左右的廉价旅馆-虽然是廉价旅馆，但在卫生条件和舒适程度上基本上不亚于北京两三百块左右的旅馆。但是挣1000块人民 币的人恐怕是舍不得住三百块钱的旅馆吧。可以说，在旅行的花费与舒适度上咱们与人家的差距是相当大的。

十一，景点门票。 国内的旅游景点门票超级贵，100块200块的景点门票大有人在。欧洲旅游景点的门票相对来说要便宜很多，很多著名的旅游景点甚至都是免费的。象巴黎的卢 浮宫门票只要10欧元，学生还可以免费或者半价。巴黎的艾菲尔铁塔只需要七八块钱，如果不坐电梯还可以打折。巴塞罗那的著名建筑设计师高迪设计的桂尔公园 已经被联合国列为人类文化遗产，但这个有围墙有大门的公园却向全世界的旅游者免费开放。比较之后我们发现中国的旅游景点是专门宰人的地方。

十二，房价。仅以房价较为便宜的柏林为例。柏林全市的平均房价是1000欧元一平米，一个月收入1000欧元的人刚好可以用一个月的收入购买一 平米的住宅，十年的收入可以买一套一百平米的住宅。北京五环以内的房价都在一万以上，一个月收入1000人民币的人十个月的收入刚够买一平米，要想买套一 百平米的住宅则需要近百年的时间，有趣的是那住宅的使用期限却只有70年而已。

十三，艺术观赏 。维也纳金色大厅在中国家喻户晓，平时在那里看一场音乐演出的门票最便宜的是三十多欧元，所以月收入1000欧元的人也可以不时地高雅高雅。北京一场音乐 会的价格动辄几百块上千块，相应地也变成了有钱人去的地方，当然偶尔也有超级粉丝靠砸锅卖铁买张票高雅一下。

十四，汽车和家电 。欧洲较便宜的汽车接近一万欧元，而中国最便宜的汽车是三万多，只是在质量上还无法达到欧洲经济型轿车目前的水平。考虑到制造汽车的原材料价格基本上都与 国际接轨了，所以咱中国的经济型汽车价格是相当低的，但高档轿车的价格则远远地高过欧洲。在欧洲，一台液晶电视的价格基本上是从一百多到一千多欧元，榨汁 机的价格多是几十欧元，这方面来看咱们的差距就相对大了点。

从科学角度来看待减肥—— 一个医学生是怎么样减脂的

Artorius

2014-03-07 18:10

作 者注：原文章发表于本人校内，只是跟同学、朋友分享下怎样减肥而已，后来在SMZDM上看到篇关于减肥的文章，感觉写的不够系统，故把自己的经历分享给大 家，一方面让大家从更科学的角度去看待减肥，毕竟我们是为了更健康的身体而选择走上健身减肥这条路，而不是单纯为了体重秤上的数字；另外加了些关于饮食及 运动时间的更新，让文章更加科学。
1. Introduction
话 说，3年前我从92kg减到了67kg恬不知耻的写了篇现在看来错误很多的日志。去年因为一些这样或那样的原因，我一举从73kg左右再次胖到了 86kg。胖的简直不忍直视，原来的衣服没有一件能穿下去，于是我意识到，我又该减肥了。这次大概用了不3个月的时间减到了75kg，中间生病休息了一个 月，其实也就是2个月时间瘦了大概10kg，比上次1个月10kg的成果慢了不少，但是这次的过程相对科学，有效，对身体的损害较少，对饮食的控制也不那 么严格，效果其实比上次好了不少。好了，没图我说个JB。上图。
最 胖的时候92kg，我们减肥通常是为了更好的体型，更健康的身体，而不是单纯的体重下降，人体的重量主要由脂肪，水分，肌肉，骨骼组成。骨骼跟水分的质量 基本是恒定的，你没办法减轻，剩下的就是肌肉跟脂肪了，而同样质量的肌肉，体积是脂肪的1/3，而我们减肥的目的就变成了尽量减少脂肪的比例以及增加肌肉 的比例。上一张我这次减肥跟上次减肥的对比图吧。
左 边是三年前我体重最轻的时候67kg，右边刚才也写到了是75kg，相差了8kg，而事实上你根本看不出来右边重了这么多，何况左边还是故意把肌肉绷紧， 其实放松状态下更看不出来差距了。并且腰围当年67kg的时候是79cm，而昨天我73kg的时候腰围已经是76cm了，甚至比上次更细，这就是肌肉的魅 力，更高的肌肉比例能带来更好的体型。
现在，问题就变成了怎么样减脂跟增肌。
2. Method
2.1 Fat Loss
首先，人体在消耗能量跟摄入能量平衡时不会消耗任何脂肪，而为了消耗脂肪我们只能制造能量缺口，即减少能量摄入或者增加能量消耗，前者通过节食或者断食来实现，后者通过锻炼来实现。即人们常说的“管住嘴，迈开腿”。
2.1.1 Why we need exercise？
我们为什么要通过锻炼而不是节食甚至断食的方式减肥。
首先节食跟断食是对身体非常有害的，你只需要控制摄入能量过高的都食物，即油炸食品，过多的肉类，过多的碳水化合物如米饭，面条，馒头，甜点，零食等。而锻炼是对身体有益的。
其 次锻炼不光能消耗能量，而且会在未来24小时内提高你的基础代谢率(指人体在清醒而又极端安静的状态下，不受肌肉活动、环境温度、食物及精神紧张等影响时 的能量代谢率。)30%到50%。我们来算一笔账，45分钟的中速慢跑会消耗大约500大卡的能量，而我的基础代谢率是1800大卡，提高50%即900 大卡。所以一天45分钟的中速慢跑最多给我多带来了1300大卡的消耗，相当于3桶乐事薯片，750g牛排，5到6碗米饭，你不可能节食到每天只摄入 500大卡制造这1300大卡的缺口，但是你可以一天跑45分钟。
2.1.2 Cardio Exercise
2.1.2.1 What is Cardio Exercise?
通 常来说，减脂需要有氧运动达到20分钟以上才有效的，当然现在的HIIT运动能在更短的时间内达到恒定有氧运动达到的成果，这个我们稍后再说。我们接着来 说有氧运动，首先我们要引入一个叫最大心率的概念，最大心率=220-实际年龄，而不同的运动的靶心率对心率的要求是不同的：
90-100%是最大摄氧量的最高强度运动
80-90%是无氧运动，训练目标是体能，速度和力量等
70-80%是糖原消耗运动，训练目标是心肺功能和耐力
60-70%是脂肪燃烧运动(也就是有氧运动)，训练目标是一般的健身和燃烧脂肪
50-60%是轻微活动，其作用只是保持身材或者运动前的热身
而靶心率的计算方法是：(最大心率-安静心率）×百分比下限+安静心率~~(最大心率-安静心率×百分比上限+安静心率
比如拿我为例，我的最大心率=220-24=196，安静心率为60
而我有氧运动的范围=(196-60)×0.6+60~(196-60)×0.7+60=141.6~155.2
而我广义的心肺运动的范围=(196-60)×0.6+60~(196-60)×0.8+60=141.6~168.8
而高于或者低于靶心率的运动都可以算做无效运动，基本没有减脂的作用。所以说，神马仰卧起坐瘦小腹，蹬腿瘦大腿都是扯淡的，那些运动都达不到有氧运动的下限，根本燃烧不了脂肪，他们所带来的只是增加腹肌跟腿部肌肉的厚度，如果你没有进行有氧运动，恭喜你，你显得更胖了。
2.1.2.2 How to do it？
那 么什么样的运动才能达到靶心率呢，慢跑(快走是基本没用的)，游泳(游一段停一段的作用也是很小的)，椭圆机(慢慢悠悠跟散步一样也是不行的)，划船机， 动感单车(把阻力调的N大然后慢蹬也是没用的)都能达到。当然如果你跟我一样打算长期运动下去，我最推荐的是买块屌丝侬的心率表，100多块钱，直观的看 到自己的心率变化。那这样的运动可不可以一直下去呢，比如60分钟甚至80分钟，答案是否定的。当你有氧运动超过60分钟后，你机体内的糖原已经基本消耗 干净，今天的脂肪也基本搬运完了，接下来就会消耗蛋白质，也就是你的肌肉，减掉肌肉是非常非常非常不明智的选择，这个我们稍后再提为什么。所以总结下来就 是，你需要在达到靶心率的情况下做以上运动，且坚持20分钟以上，达到40分钟最佳，但不要超过60分钟，才能有效减脂。其实在跑步机上看一集美剧也不是 那么难以坚持。

迪卡侬 运动心率表 跑步系列有胸带 自行车骑行手表GEONAUTE 110199（天猫）

2.1.3 HIIT
好了，我们说下HIIT，即High Intensity Interval Training，高强度间歇性训练。下面摘录一段百度到的：
选择有氧器械(跑步机、椭圆机、划船机、单车、游泳)，然后进行5分钟的热身。
然后进行适当的拉伸运动，准备开始HIIT。
以一分钟的中速运动作为开始，然后加快速度达到最大心率的90%或者95%。
继续保持这个效果15～20秒，然后减到起始速度运动1分钟，紧接着又是另外一次竭力冲刺15～20秒。
保持这种循环运动在15分钟以内。
最后用5分钟整理运动结束训练，然后接着进行全面的拉伸。
假如你正确按照上面的步骤训练，我保证在接下来的20分钟你会感到完全的精疲力竭。
HIIT的好处
通过一项由加拿大魁北克的Laval 大学进行的研究发现，HIIT有氧运动帮助受训者减掉9倍于采用传统方式(中速跑20～60分钟)训练的脂肪。在你的减重计划中结合HIIT，你将会提升你的新陈代谢达到顶点。
可 见HIIT是一项耗费时间更少，燃脂效果更高的运动。现在不论是火的一塌糊涂的insanity，P90X，还是我在XBOX KINECT上做的nike training以及型可塑，都是采用了HIIT或者其变种的方式进行训练。但是这有些HIIT训练也有一定的缺陷，就是强度太高，对初始锻炼的宅男或者 妹子来说是无法接受的，而过高的强度会带来动作不标准，而不标准的动作常常容易受伤。所以我推荐在你做上一段时间有氧之后，有了一定的锻炼基础，再去挑战 HIIT。最后推荐几个初学者可以做的HIIT：nike training club的APP 、mikeling的4分钟、郑多燕减肥操、youtube前段时间很火的健身操、HIIT 15 CLASS。
2.2 strength training
看到力量训练我相信很多妹子想直接跳过这部分，因为大部分女生都不想要肌肉感的身材，而只想要苗条的身材。而很多宅男往往减肥的时候也只做有氧(像之前的我)，这种想法是不对的！！！
首 先，对所有的觉得做运动特别是力量训练就会长大块肌肉的妹子们说一句：你们啊，真是too young， too simple， sometimes naive。肌肉不是这么好练的，健身房里的男人为了增加一点点维度，上几十磅甚至上百磅的重量，做N组，然后回家吃蛋白粉，吃牛肉。你们觉得拿个5磅的 小哑铃举一举就能变成肌肉女了？何况大部分女生基本没有锻炼的经历，身体上的肌肉只是能维持在能做日常活动的水平。即使进健身房训练1年也只会把肌肉练的 紧实而没有明显的维度增加，更不会变成大块肌肉的肌肉女。不信的人可以去微博搜搜一个叫陈暖央的妹子，这妹子的深蹲水平基本跟我一样，但是她的身材是怎么 样的大家看了便知道。还有，可以参照mikeling老师的一篇博文：
[为什么减脂和增肌很难同时进行？]，减脂跟增肌(大幅度)是基本无法同时进行的。
2.2.1 Why we need strength training
既 然减脂期很难增肌，那为什么还要进行力量训练呢？肌肉比如发动机，脂肪只是油箱，要耗油(减脂)就必须运动。减脂期力量训练虽然很难增大发动机体积(增 肌)，但可以尽量保持肌肉，并加大发动机功率，让油耗更大些，提高你的基础代谢率，让你减脂效率更高，而且不易反弹。同时在有氧训练之前，加入力量训练， 能快速消耗糖原，降低你有氧训练消耗脂肪的时间阈值，使你的有氧训练事半功倍。
2.2.2 How I can do strength training
首先，不是拿个哑铃就能进行力量训练的。这里贴下mikeling博客里关于力量训练时重量的问题，我懒得打了。

重量选择：
增肌：选择的哑铃或杠铃的重量是重到每组只能做12次，做到10次时应该很吃力，坚持一下能做完12个。如果你能做到13个，那么你选择的重量太轻。
减脂：选择的重量是重到每组只能做20次，做到15次时应该有些吃力，坚持一下能做完20个。如果你能做到25个，那么你选择的重量太轻。如果你以前没有训练基础，该从轻重量开始。循序渐进是关键。

节奏：
增肌：缓慢。肌肉收缩一秒钟，舒张3秒钟。节奏 1- 2， 3， 4
减脂：相对较快。肌肉收缩一秒钟，舒张2秒钟。节奏 1- 2， 3

组间休息：
增肌：组间休息尽量控制在一分钟之内，如果冲击大重量可以休息一分半钟，让力量有所恢复。但是一般组间休息不要超过一分半钟。
减 脂：减脂期力量训练的关键是轻重量，多次数，缩短休息时间。组间休息尽量控制在45秒钟之内，如果要燃脂效果更好，可以试试看把组间休息控制在30秒。 30秒钟时间其实很短很短，喘口气，喝口水，差不多就该准备开始下一组了，根本没有时间看手机或聊天。很多时候因为缩短了组间休息时间，所选的重量在做过 一到两组之后必须有所降低。如果需要可以随着组数的增加相应减轻重量，但是即使在轻重量时也要保证最后一组完成应该的次数。
其实大部分人可以增肌减脂交替，比如这周选用重的进行增肌，下周选用轻的进行减脂。
具体计划可以去我爱健身网或者肌肉网查看，当然你也可以去bodybuilding.com上根据自己的需要选取计划，还可以同步到你的iphone或者google calendar上方便查看，这里我贴一份我用的。
周一：胸部与三头肌训练（组与组之间休息30秒）
哑铃卧推X4组X（12-16/组）
哑铃颈后臂屈伸X4组X（12-16/组）
平板飞鸟X4组X（12-16/组）
哑铃俯身臂屈伸4组X（12-16/组）
俯卧撑4组X（12-16/组）
卧式臂屈伸X4组X（12-16/组）

周二休息

周三：背部肌肉与二头肌

交替哑铃弯举X4组X（20/组）
俯卧上斜弯举单个X4组X（20/组）
俯身哑铃划船X4组X（12/组）
铃集中弯举X4组X（12/组）
坐姿划船X3组X（12/组）

周四休息

周五肩部的训练

直立侧平举X4组X（15/组）
阿诺德推举X4组X（15/组）
直立哑铃划船X4组X（15/组）


周六休息

周日：大腿肌肉和小腿肌肉训练
杠铃深蹲X4组X（15/组）
哑铃弓箭部X4组X（12/组）
哑铃负重提踵X4组X（30/组）
2.3 How to eat
早餐一般可以选择全麦面包或者麦片泡牛奶，你也可以吃传统中国早餐，只要不是油炸即可。
中午除了油炸跟甜点可以随便吃。
晚上尽量少摄入或者不摄入主食，以易于消化的白肉，如鱼肉、鸡肉跟蔬菜为主。
饭吃八成饱即可。
如果你有毅力，可以把午餐的1/3到1/5的量分出来加到下午3、4点钟吃，同理早餐吃少点，上午10点加个苹果或者香蕉也是可以的，少食多餐会减少热量的储存。
具体实施：
首 先我们引入一个概念，糖尿病人饮食，顾名思义，就是糖尿病人吃饭的方式。这个饮食确保了人体一天的血糖处于一个比较均衡的水平，既不会太高，也不会太低， 这样对我们锻炼也是非常有好处的，其实严格来说，如果每个人都想吃的非常健康，都应该向糖尿病饮食靠拢。糖尿病饮食有几个关键要素：1.少食多餐。2.食 物选择多样化。3.选择优质蛋白质。4.多吃粗加工及高纤维食品。
1.少食多餐
人一般每天要进食三顿饭，其实更健康的方法是进食5顿，这 不是让你增加进食量，而是把原来要吃的饭分到5顿来吃，但是我们锻炼时常常会节食只吃一顿饭或者不吃，这样是不对的，有什么害处，我在后面的平台期再说。 把原来的三顿分成5顿吃，会带来更稳定的血糖水平，而稳定的血糖水平会减少胰岛素的分泌，胰岛素是降低血糖，同时促进糖原、脂肪、蛋白质合成的一种物质。 一天持续的低胰岛素水平会带来更低的糖原、脂肪、蛋白质的合成，从而使身体更不易于堆积脂肪，合成的低量糖原会迅速的被日常活动所消耗掉。所以5餐比三餐 更有助于减肥。
2.食物多样化
混合膳食会带来更全面的营养，从而使我们的机体不至于缺少某样重要元素而导致减肥过慢，比如你完全不吃肉，身体内左旋肉碱的含量就会变低，从而搬运脂肪的效率就会降低。同时混合膳食能带来更平稳的血糖上升水平。
3.选择优质蛋白质
鱼、蛋、奶及鸡肉都是优质蛋白质，这些食物里脂肪及碳水的含量很低，同时蛋白质比红肉更易于吸收，热量更低。
4.多吃粗加工及高纤维食品
这 里我们再引入一个概念，GI=Glycemic Index“血糖生成指数”——是反映食物引起人体血糖升高程度的指标，是人体进食后机体血糖生成的应答状况。高GI的食物进入身体后会快速的被身体分 解，产生大量的葡萄糖，从而机体会产生大量胰岛素去应对这些葡萄糖，而应对完葡萄糖后会短时间内产生大量糖原，远超过机体正常的消耗范围，所以糖原便会变 成脂肪堆积在身体里。而低GI的食物进入身体后会缓慢分解，持续产生低量的葡萄糖，机体的胰岛素分泌量就会比较低，产生的糖原也少，日常活动就消耗掉了， 所以不会堆积脂肪。另外低GI的食物由于缓慢分解，饱腹感还会比高GI的食物强很多。
至于低GI的食物是啥，那就是粗加工的食物如：粗粮、豆类、乳类、薯类(生的或是冷处理的)、含果酸较多的水果(苹果、樱桃、猕猴桃等)、全麦或高纤食品、混合膳食食物(饺子、混沌等)以及果糖等。
高GI的食物：蛋糕、饼乾、甜点、薯类(水多、糊化的)、精致食物、精加工且含糖量高的即食食品等。
这样大家就大体知道该吃什么不该吃什么了。
2.4 sport supplement
首先，国内的减肥药大部分都是阻止你对水分的吸收，从而使大便稀释让你长期腹泻来减肥，对身体损害很大。其次，左旋肉碱是有用的，但只在你严重摄入蛋白质不足，换句话说就是长期吃素的情况下有用。
如果你实在想吃点东西促进你减肥，GNC的(食欲抑制剂)、fat burn60(提高基础代谢率)，以及CLA(阻止脂肪合成，加速消耗脂肪)是我看到还算可靠的补剂。CLA的作用是现在看来最promising的。具体参见有关的知乎问答。
CLA推荐美瑞克斯的，BODYBUILDING上10分推荐，复合了咖啡因等提高代谢的物质

美瑞克斯/metrx CLA共轭亚油酸胶囊90粒 美国进口289（天猫）

GNC的burn60也是普遍反映不错的商品。

GNC Total Lean™ Burn 60™ - Cinnamon Flavored36.99（Gnc）

3. Conclusion
需要长求总的可以看这里。
锻炼比节食更有效，有氧运动与HIIT是唯二有效的减脂运动，剩下的都是扯淡。
NIKE training club APP比较适合在没有健身房及健身器材的初学者使用。
适当进行力量训练会让你减脂更快，身材更好。
一个很好的锻炼顺序是10分钟热身，30-50分钟无氧训练，20到40分钟有氧训练。
适当使用适当的补剂能加速你的减肥过程。

最后说几个观念：
平台期：我们减肥往往会开始比较快，过一段时间后就不动了，吃的没变，运动量也没变，就是不掉肉了，这就是平台期。
平台期的原因有以下几点
1. 长期节食带来的基础代谢率降低：人类的身体是一个很复杂的系统，会对很多外界环境的改变做出相应的调整。它分不清“节食”跟“挨饿”的区别，当你长期节食 后，身体会认为你处于挨饿的时期，所以会自己降低基础代谢率，并自动储存能量物质来应对“挨饿”。所以你通过节食创造的能量缺口，就不见了。
2.身体在调整身体的比例：如果你没有节食还是遇到了平台期，说明你短时间内消耗了大量的能量，而机体现在的体型应对不了这种变化，于是便开始调整体型，增加肌肉含量来应对。所以这种平台期是不用担心的。
3.身体适应了现在的恒定心率有氧运动：如果以上两点都不是，那说明你身体已经习惯了现在的有氧运动，把这部分运动纳入了基础代谢率的一部分，你所应该做的就是改变运动方式，采用HIIT或者加入力量训练，超级组之类的方法来应对。
锻炼时间：如果一天两练，建议早饭之前早起会去做空腹有氧，因为早上起来血糖水平较低，空腹有氧能快速的把剩余的糖原消耗掉从而进入脂肪消耗阶段，提高有氧的效率。下午在进行力量训练。
如果一天一练，建议下午或者晚上，吃饭前，或者吃完饭后1小时到2小时。先力量再有氧，用力量训练消耗一些糖原，从而在有氧运动时剩余的糖原已经比较少了，能快速消耗掉而进入脂肪消耗阶段，也会增加有氧效率。
最 后闲扯几句，如果你是跟我一样喝凉水也会长胖的体质，恭喜你易于储存能量的基因让你的祖先撑过了饥饿时代。但是在现在这个能量过剩的时代，这个基因已经毫 无用处了。另外不要把先天体质跟懒作为你胖的借口，对自己的身体不负责任是没有借口进行开脱的，并且大部分情况下，胖子不论形象自信心健康水平都要比瘦子 差，你所要做的就是做到控制饮食跟运动。
作为我本人，原来视甜食如性命（曾经一天干掉一桶瑞士莲，两天把一冰箱的雪糕吃完，1下午干掉一大 盒8MIX版的 曲奇），一顿不吃肉不爽（在家一顿饭可以吃4种肉类）的人都可以为了减肥再也不碰巧克力跟每日严格控制蛋白质摄入量；作为一个曾经哮喘病患者加1000米 从高中就再也没跑及格过的人都可以一天边跑边走喘息的想死的同时还完成4000米的目标，到现在健身房跑7000、8000都不感到累；作为一个喜欢蹲在 电脑前一过就是一天或者蹲在自习室一过就是半天的死宅都可以每天按时的下楼锻炼。
最后希望大家都有一个健康的身体。
追加修改(2014-03-07 21:26:27)
Update
关于无时间去健身房，无器械的健身建议。
美帝针对这部分人有很多的课程。下面我推荐几个（轻量级的我没有做过，部分评价来自别人）
1.轻量级，适合没有健身习惯，或体重相对较大的人。
Debbie Siebers的Slim in 6
共5个课程，3个主题课和两个附带课，全六周

Start It Up共25分钟
Ramp It Up共48分钟
Burn It Up共59分钟
Slim & 6 Pack共12分钟
Slim & Limber共14分钟

根据课程表，每天必做的课程是前三个中的其中一个，后两个属于附加课，如果全部完成的话，前两周共需要51分钟/天，中间两周共需要74分钟/天，最后两周需要85分钟/天
优点是据说训练量不大，易于坚持。缺点是时间太长，不易于坚持。好吧，矛盾了。
下载地址
其他的有Power 90，Brazil Butt Lift（据说是提臀的），我都没有做过，就不说了。

2.中级，适合有一定运动基础，或者做完初级觉得没感觉想继续加量的人。
这个我重点推荐Les Mills Combat，这也是我现在正在做的一个训练。新一轮减脂加控制饮食的结果是12天瘦了8斤。说说这个的好处。
1.不像insanity那样折磨人，做这个时我心率一般维持在135-160之间，是一个很好的燃脂范围，全篇做下来会比较累，但是咬咬牙完全能坚持下来。
2.有三个calendar适合不同水平的人群做，并且里面有个妹子全程示范轻量级运动方法，甚至可以让没有运动基础的人跟下来。
3.综合了恒定心率心肺锻炼跟HIIT，还有适当的力量锻炼，非常全面专业。
4.只需要哑铃跟瑜伽垫就能完成训练，易于在家里实施。
下载地址

3.高级课程，适合中级课程做完，或有长期锻炼习惯，或有自虐倾向的人。
推荐两个，都是鼎鼎有名的锻炼，一个是insanity，一个是P90X。

1.insanity
优点：极度疯狂的HIIT，跟着做完会大汗淋漓，精疲力尽，对心肺的锻炼非常厉害，每次锻炼跟都地狱一样，所以减脂效果非常非常非常明显。
但 是缺点也很明显，就是训练量太大，反正以我这打三小时篮球不累，全场基本能跑下来的体格做到30分钟左右就撑不住了（标准姿势标准量），所以能撑下来的都 是真英雄或女汉子。训练量太大会造成你过于疲惫，而疲惫会使动作不标准从而容易受伤，某女曾经试过insanity，第一天脚就跳疼了。
下载地址
2.P90X
优点：非常科学，非常有效的全身塑形锻炼。对人的力量，耐力能有全面的提高。运动时间不是很长。
缺点：过于复杂，用到的器械非常之多，且力量训练对于一般人很难坚持住，新出的P90X2更是用到了数不清的器械。不过如果大家想塑性腹部，可以尝试下他课程中的腹肌撕裂者（很有名气），对腹肌的全面锻炼目前我没有看到任何一个锻炼能相媲美。（下载地址）

被高估人士的七个习惯

2014/01/18 | 分类： IT职场 | 4 条评论 | 标签： 习惯, 职场

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本文由 伯乐在线 - 菜鸟浮出水 翻译自 Erik Dietrich。欢迎加入技术翻译小组。转载请参见文章末尾处的要求。

我记得曾经和一个老同事之间有过这么一段对话，是关于另一个即将离职的员工。我说：“他的离开我们都不好受，尤其想到他在过去这几年为我们做的那些 事。”但是这个同事的回答让我十分困惑。他说：“如果你仔细想一想的话，就会发现他其实什么也没有干。”这不是开玩笑吗！我立刻反驳并解释道：
在上一个版本里，他一直在……我认为他是那个组的成员之一，所以他在……或者说…… 好吧，不说上个版本的事。我知道在之前的版本里，他在帮助干……额……一些优化运行速度之类的事，我认为。等等，那好像是Bill干的。那他在做……也许 是在那更之前的版本，当时他在……天啊！你是对的。他真的是什么都没干！
这到底是怎么回事？我的意思是，为什么我会得出与事实相去甚远的结论？我是白痴吗？如果只有我一个人这么想那么也许是这样，但是第二天我问别人对他 的看法时，他们也是这么说的“他啊，我们肯定会想念他的。”这么看起来，不光是我一个人认为他是团队中重要的一员，而事实上他什么都没做。
自从那次之后，我开始关注团队中和合作项目中的人。我有机会作为一个团队成员、一个团队leader，甚至是一个老板又或者是一名一线员工，一个顾 问，一个和多方合作的团队成员，以及一切你能够想到的角色来做这件事情。我观察之后发现不是因为人们愚蠢导致了评价过高的现象，反而是因为那个人本身就在 做一些能够导致被高估的事。当你观察那些被高估的人时，就会发现他们有一些共同的习惯。
如果你也想要被高估的话，那么请继续往下看。被高估意味着你表现平平，但人们却认为你做了很大贡献；又或者是你毫无才能但是因为种种原因这点被忽略了，表现的就好像Peter Gibbons在电影《Office Space》中说的那样“刚刚不会被开除。”一般来说是你的真实价值和远远低于别人认为你的价值，你表现的非常有用但实际上却相当的废材。下面就告诉你如何办到这点。

1.”废话多多”

我把这个词用引号括起来，是因为它在我玩的一个叫“corporate BS Bingo card”的游戏里很常见，但在其他地方，我从来没见到过这个词。我实际上并不知道那个游戏里这个词是什么意思，而且据我所知，好像也没有什么特别的意 思，所以我在这里来重新定义一下这个词。如果你想要看起来很高效但实际上什么都没做，一个好的办法是不停的打电话、发邮件、写备忘等。
大部分人都误解了高效所应该有的表现，这样你就可以利用这一点。如果你每天发送一两封邮件，总结当前项目的各种细枝末节，那么人们将会认为你是少数 几个密切关注项目进程的人。如果你在发邮件之前，在项目组中来回走动，打电话，找人讨论确定当前他们在干的事情所处的状态，那么效果就会更好了。
我知道你现在在想什么，你认为也许这真的就是高效的表现呢？是的，有这个可能，当然也只是名义上的高效。但是你是否留意到你压根就没有得到一个明确 的行动计划，而且这根本就跟项目实际上涉及到的内容毫无关系。一种表现的很有用但实际上无用的方法，是急切的投身到一件跟目标毫无关系的事情当中去。

2.专横且刻薄

成为一个“废话多”的人是一个好的开始，接着你可以通过命令周围人干事情，并挑出他们的毛病，来造成你很有效率的假象。如果你的日报（或者是时报） 大家都会收到，那么就在日报里向别的团队成员发命令吧。“我们刚刚得到一个关于报告的小安排，所以Jim，如果你能够和Barbara合作检查一下我们生 成的报告就好了。”关注项目的进程是一回事，但是能够推进项目进程就更好了。现在，如果你实际上没有真正的权力去发号施令，你也许会被他们叫出去谈谈，但 是我敢打赌，你会惊奇的发现，这种情况很少发生。因为大多数人都避免发生冲突和争吵，你正好可以利用这一点。
但是如果你真的被叫出了（或者没有被叫出去），你一定要记住，保持刻薄。“我的老天，Jim和Barbara，这个报告到底怎么了！难道我必须要亲 自来做吗？！”不要担心你要亲自去做，那不是计划的一部分。你只是要表明你很失望，然后利用一下别人羞愧的心理，去让他们完成这件事。这些默默无语的人执 意叫你出去，是因为他们已经被防御性心理牵着鼻子走了，他们想要证明他们实际上在处理报告上非常的在行。

3.无耻的自我吹嘘

如果大量的废话和各种命令加上不断的批评，还不足以让人们相信你是多么的重要，那也没关系。我的这条建议有点像是“在你办到之前，一直装下去”，但 不同之处在于你不必真的去办到。从你发出第一封邮件开始，你就开始四处走走，找人们聊聊你整理这些邮件是多么的困难，比方“我宁愿呆在家里陪家人，也不愿 意夜里10点还在整理这些邮件，但是你知道的，如果我不这么做，我们都将遭殃。”不要担心，所谓的夜里10点只是一个形容罢了，你不必真的干到10点（后 面会详细解释）。
类似的，如果你有受到过任何的批评，只需要罗列出你对于你们的竞争对手所做的一些事，并指出所有的人都认为这些事情干的漂亮。列出你在过去一个月里 发出的每一封邮件，并且指出你发邮件的时间。在看了五到六封邮件之后，批评你的人就不得不放弃了， 并且承认你的工作确实非常的优秀，而他刚才只是冲昏了头。

4.改变讨论的细节

如果你不想煞费苦心的去寻找你工作的优秀的地方来很人谈论，那么你完全可以换个话题。如果有人在谈话中提到你上个月根本没有提交代码，你只需要指 出，在你使用的版本控制系统里，提交代码并不是首要的事情，而是优化代码。到底是提交还是优化代码，区别看起来并不重要，但是这么说，作用却是非常的微 妙。优化代码听上去就明显更加高端，它应该属于程序设计哲学的范畴，就像“软件工程艺术”一样。如果你照我所说的做了，你就会明白所谓的优化代码是指…… 哦，对了！其实你根本不知道我在说什么！
这个技巧不光可以用来对付批评者，同样的它也可以用来阻止那些个你不喜欢的政策的发布，或者是阻止你的同行所做的成就被认证。举例来说，比如 Susan也许在版本计划之前就已经完成了一个非常大的功能，但是她的代码里用到了一些别人不建议使用的类，这意味着她的代码将来也许会有问题。所以，你 就可以做些实验，就好像你真的能够把代码在读数据库和写文件时的运行时间减少个几纳秒似的。

5.保持自己看起来优秀（或者其他人看起来差劲）

如果你吹牛过头了，必须要写一些代码才能遮掩过去，你也能够轻松的摆脱这种情况。最常用和有效的办法是，想办法让项目延期或者是取消，然后把责任推卸到别人身上去。一个好办法是去构造一个巨大的沟通和理解上的差距，然后让它看起来是别人导致的而不是你。
我的意思是这样的。比如说你和Bill一起合作，Bill每天晚上6点回家。在6点零1分的时候，你给Bill发送一封邮件说你已经做好一切开始工 作的准备，但缺少一个他写的父类。好了，这下15个小时白白浪费掉了，就因为Bill，因为他必须要第二天早上9点起床，才能回复你的邮件。如果你够幸 运，他也许还需要一段时间才会看邮件，那你又多出来一两个小时了。
如果Bill意识到你这个技巧，然后多呆了几分钟，并且在晚上10点从家里发送这些邮件给你。那又怎么样呢？对你而言仅仅只是不在6点做这件事情， 而改到了10点。现在，你只是少了几个小时罢了，不过你仍然有11个小时的空闲时间，并且你现在可以告诉别人你几乎整天都在工作，只是要忍受一个像 Bill这样的白痴，必须等12个小时才会给你所需的关键信息，不然你真的是全天候工作了。

6.提前准备好借口

这一点用个例子来说明再好不过了。很多年前，我领导的一个项目里有一个海外的顾问就是提前准备借口的专家。这个人的工作头衔是类似“软件工程师” 一类，但是我从来没有在他身上看到任何和软件或者是工程师相关的东西。一天早上我来到公司，然后给他发短信，想看他昨天晚上的任务进展的怎么样了。他回复 问我是否看了他昨天晚上发的邮件。我还没看，所以我立马去看了一下，邮件里写道“钟是错的，所以我没办法进展下去了，请见谅。”
经过一番了解，我终于明白了他指的是他电脑桌面上的时钟是错的。他告诉我，他不确定时间的错误是否会影响到任务中的一个需要长时间的上传功能，我问 他这两者怎么可能有关系呢？他居然不熟悉linux的设备驱动，他居然不知道怎么去修改时间。我真的没有在搞笑。一个软件工程师不知道如何去修改他电脑的 时间，而且还认为时间的错误会对上传功能造成影响，事实上上传跟电脑时间半毛钱关系都没有。这就是关于他的故事，而且他还在不断制造这样的事。
总的来说，他是一名”Windows和多个发行Linux系统方面的专家”，但是设备驱动方面他没有接触过，所以他怎么可能在没有我的指导下，完成这个不可能完成的任务？而且退一万步说，如果真是他一个人干的，那我整晚都在干什么呢？睡觉？真是气死我了。

7.取得无法被反驳的成绩

为了让你能够悠哉自在，而且不被指责懒惰，你需要提前准备好理由，同时，你还需要拿到一些可以证明你做出了贡献的证据，当然这个不是我们技巧上的失 误。一个关于这点的好的例子，比如你必须要确保你提交过几行代码，这样一旦项目成功了，你的名字就会出现在庆功会的邀请名单里。而一旦你参加了那场庆功 会，就没有人能够否认你做出了贡献。
但是即使这样也不是绝对的可靠，因为，任何人只要看一眼你增加的那三行空格，就会指出你对项目的成功没有任何贡献。所以，我给出的建议是，做一些主 观上的事情。比如给出一大堆你自己的建议，之后再指出你给出过关于“领导力和指导”方面的建议。在后来的发布会上（或者是总结会），当你被问到是否是项目 leader的时候，人们会想起你之前提到过，给出了领导方面的建议，所以你可以表现的勉强且不耐烦的回答“你可以这么认为。”这正是你想要的。如果你确 实按照我上面第三点谈到的自我吹嘘那样做了，那么当你被问及你的主张时，所需要的仅仅是没有人站出来指出你在撒谎。

你真的要这么做吗？

我来告诉你应该怎么做。如果你正在考虑要不要按照这些来做的时候，请放弃吧。如果你当前正在做上面提到的这些，请停止吧。我本来不想说这些，因为你 可能无法接受，但是我还是要为做出这些行为的人进行辩护。我非常严肃的给出上面这个建议。那些正在这样干，并把这当作生活当中的必经之路的人，你们不会想 到，其实你们的这些行为表明了更多的事情。为什么你不停的跳槽？为什么你和你同事之间有这么多的不愉快？
我曾经读过一份关于慷慨的本质的研究报告，里面说到表现的慷慨有助于长远的利益。显然的，慷慨的人在他们困难的时期更容易得到帮助。报告里还指出， 表现慷慨最好的方式就是变得真的慷慨，因为假装慷慨，通常都会被发现，最后被边缘化。而想要做错事情仅仅只需要你吝啬就够了。这个道理对于工作中的努力和 才干是一样的。如果你不喜欢你的工作，或者是发现它让你不知所措，那么你就可以考虑做一些其它的事情，或者是找到一个环境，能够符合你的节奏，而不是被工 作所操控，或者是耍些小把戏。这样，你和周围的所有人都会感到愉快。

美国HCA：世界最大医院集团是如何炼成的

美国HCA：世界最大医院集团是如何炼成的 ？

作者：曹健

美国医院有限公司(HCA)是全球最大的营利性连锁医院运营商，发展之路可谓传奇，三度IPO两度退市，年营收最高曾达500亿美元，其并购连锁、资本运作的历程值得中国同行借鉴。
美国庞大的医疗市场和相对完善的医院体制造就了许多大型医院集团，最具有代表性的美国医院有限公司(简称“HCA”)是世界上最大的私有卫生服务机构运营商。HCA的发展之路，非常值得我国各类医院集团学习和借鉴。
并购之路
1968年，Thomas Frist医生带领一个内科医生团队在田纳西州的纳什维尔建立起了公园景观医院(Park View Hospital)，这就是HCA的前身。HCA作为营利性医疗机构的成长神话，到目前仍然无人超越。无论是其发展的起起落落还是三度IPO两度退市的资本运作经历，对我国医疗产业来说都给予了很多的启示。
HCA 主要经营医院、独立的外科诊疗室、透视成像诊疗中心、肿瘤放射治疗中心、康复理疗中心及美国各种不同的保健设施。公司设有普通医院和急诊医院，向住院病 人、重症患者、心脏病患者等提供药物和手术治疗以及紧急救治服务。截至2012年末，公司已在英国、瑞士等20个国家拥有163家医院和109个独立的诊 疗中心，其市场份额占全美第一。
在20世纪60年代中期，Frist医生和其他公园景观医院的内科医生都逐渐意识到，医院需要专业的管理团队，一方面负责运营、发展医院，另一方面能够对外筹措支持医院技术进步而需要的资金。于是在1968年，Frist医生、Jack C.Massey、Thomas Frist二世便成立了他们自己的医院管理公司，这就是HCA。
不久，HCA决定通过兼并方式来扩展其商 业利益，目的在于创建大规模的经济实体，也是为了在全美范围内提高社区的医疗卫生质量。HCA与各地的内科医生紧密合作，并采取了创新性的业务实践来提高 服务质量和降低成本。HCA成长迅速，不但在社区建立新的医院，收购一些健康服务机构，还托管了其他的健康机构。HCA运用其资本优势、专业的管理技能以 及医疗背景，重点发展了一批引领市场的核心医院，这一策略直到今天仍在运用。
1969年，当时已拥有11家医院的HCA开始正式向公众提供 服务，到当年末，又并购了15家医院，至此病床达到了3000张。20世纪80年代早期，在HCA成功收购了综合护理有限公司、综合健康服务公司、国际医 院联合会公司以及健康护理公司后，其战略重心转向了下属机构的功能合并。1987年，HCA集团达到了规模扩张的巅峰，下属医院创纪录的发展到463家。 在其鼎盛时期，HCA的市值超过500亿美元，拥有约28.5万名雇员，旗下有350多家医院、145个门诊外科中心、550个家庭护理机构以及一些其他 的附属企业。
从 发展阶段来看，HCA的发展经历了形成、发展、成熟以及转型提升四个阶段。发展前期(形成阶段+发展阶段)，随着Medicare及Medicaid的覆 盖带来的医疗服务需求的大幅增加，HCA进行大规模的并购扩张以抢占市场份额，形成规模效应，1970年—1986年HCA市值上涨12倍，而同期标准普 尔仅上涨2.5倍;发展后期(成熟阶段+转型提升阶段)，HCA开始剥离部分非核心资产，发展方向由外部扩张的发散型模式转变为内部整合的集约型模式，着 重于提高运行效率和改善盈利能力。
高利润之谜
《福布斯》杂志2010年调查显示，全美共有24家规模在200张床位以上的医院，营运利润在25%以上。全美利润最高的25家医院中，营利性连锁医院占据了其中的15个席位，其中营运利润率最高的弗拉沃斯医院(Flowers Hospital)利润率高达53%。HCA旗下共有10家医院榜上有名，包括营运利润率达到26%的达拉斯医学城医院(Medical City Hospital)。
HCA 的成功，首先归因于其在细分领域的合理定位和对医疗行业本质的精准把握。HCA选择内科和住院服务为主攻方向，与美国的医疗支出结构高度吻合。2006年 的数据显示，美国的医疗支出占GDP的比例约16%，其中，医疗支出的31%流到住院疗养，21%归内科服务，10%花在购买药物，8%为护老服务，7% 属行政费用，其余23%归入其他项目里，包括实验室诊断服务、制药业、医疗器具生产商等。HCA的这一定位，为规模化发展提供了足够的空间。近年来，随着 规模的扩大，HCA的服务项目也不断丰富，介入外科创伤、精神康复等领域。
对于HCA所取得的较高收益，有四种解释：第一、营利性医院连 锁，正如所有商业企业一样，其目标在于财务收益，因此较其他不重点关注利润的公立医院更加节约成本;第二、在HCA的商业策略中，要盈利就倾向于回避那些 不赚钱的服务项目和不能为医院带来收益的患者，他们将这部分成本转向公共医疗服务系统;第三、营利性医院能够更灵活地重新策划其管理和服务，或裁减员工; 第四、大型的营利性医院连锁使医生有了使用这些医院来盈利的动机。
HCA在吸引优秀医生方面，也是采用了各种方式。首先，邀请医生成为下属 健康服务机构的股东，这些机构包括医院、流动外科中心、诊断性机构、家庭护理机构以及康复和物理治疗机构;其次，HCA在医疗数据共享上的巨大投资也得到 了从医院到医生的热烈欢迎;最后，在很多地方，HCA提供给医生的办公室空间，往往更加方便且价格较低。
另一方面，HCA通过将医生引入一 个整合的网络之中，成功地回避了伦理和法律关于利益冲突的约束。在美国的伦理学指南中，同时也在联邦和州反回扣法律的约束下，医生(存在一些例外情况)不 能将患者转送到与其本身有直接利益关联的机构。然而，在联邦“安全港湾”规定下，HCA获得了引人注目的特例：医院由一个市值5000万美元以上的上市公 司所拥有，作为该公司股东的医生在患者转诊中不受该限制。也就是说，如果某一位医生持有HCA的股票，那么向HCA旗下任一家医疗机构转诊病人都是合法 的。
HCA在一系列策略的引导下，逐步建立起一个强大的会诊网络，并成为主导医疗市场最重要的力量之一。
下属医院要贴近所在地
作 为全球最大的医院集团，HCA的管理模式则是实行分支医院的自主管理。即每个医院都有一个首席执行官、首席护士长和首席财务官。这样就可以很容易的由两个 到三个人运营整个医院。HCA的每家医院都通过自身的条件来设定自己的运营目标，董事会并不干预每家医院的日常经营。HCA统一向下属医院提供支持和资 源，如IT医疗系统，而医院管理决策则由管理团队根据当地实际情况制定。
HCA在其发展战略中要求各下属医院要更加贴近于医院所在地区的需 求。HCA认为“公司的核心价值在于每一个子公司和每一个社区。这一价值正是由地区化的设想、战略及市场繁荣所创造的，而不是由公司化的市场销售、品牌战 略、广告手段或是千篇一律的掠夺性战略带来的”。在其公司文化“我们的使命，首先是关注并改善人类的生命质量，在这种认知下，努力奋斗以在我们服务的社区 中提供优质有效的保健服务”中，也明确表明了公司以努力服务社区为使命。
为此，HCA制定了以下的发展策略：第一、提高对子公司(即分支医 院)的利用率;第二、保证所有医院能够提供超越其病人及医师期望的高品质服务;第三、引进新的服务项目和吸引医师进一步发展并实现地区化战略;第四、在特 定区域中加强与其他非营利性医院及营利性公司的战略合作关系;第五、与各州政府商议并解决一切遗留问题;第六、创立一个高素质的顾问小组来支持模型化，商 谈并执行已达成的和约;第七、乐于拒绝不利于公众的和约;第八、评估并试用一到两个传媒化组织的服务(MPSO)。
HCA通过规模效应、并购、成本控制及提供高品质医疗服务等策略，构建了一个患者、医生、政府和股东四方共赢的局面。
患者利益至上
医 疗行业的本质在于为患者提供高品质的服务，以挽救生命或减少痛苦。HCA抓住了行业的本质，即在患者利益至上的原则下，以低成本的方式提供高品质的服务。 医院的收入取决于两个因素：一是患者数量(住院和门诊患者);二是患者平均收费水平。在收费水平趋于行业平均的情况下，要想增加医院收入只有靠赢得更多的 患者。
良好的医疗服务及其口碑是赢得患者的重要基础，尤其是在美国的医疗服务产业状况下更是如此。HCA成立伊始，就定位于提供超越患者预 期的高品质服务。其管理层认为，临床服务质量不仅有利于吸引优秀医生的加盟，更直接影响到患者的就医选择。为此，HCA在提升服务质量上不惜重金投入，包 括招募优秀医生、升级医院信息系统和购置先进医疗设备。
HCA为提高医疗服务质量，从2006—2010年累计投入约75亿美元用于改善硬件设施及信息系统。穆迪投资者服务公司(Moody's)医疗保健类债券评级部门主管丽莎•戈登斯坦(Lisa Goldstein)认为“更好的疗效控制可以提升医院的财务表现，注重疗效的战略可以带来更高的市场占有率，更好地招募与留住医生的能力，更低的护士空缺与流动率，以及更好的财务表现”。目前，穆迪公司在为医院债务发行评级的时候，非常注重医院的临床疗效指标。
对 医疗服务品质的不断追求，使得HCA在全美医疗界赢得了较高声誉。2010年3月，HCA在美国CMS临床核心素质测评中综合得分98.4分，高于 95.3分的平均值，跻身全美一流医疗服务机构行列。2010年美国佛罗里达州医院质量排名前15名的医院中，HCA占据了13家;在科罗拉多州医院质量 排名前15家医院中，HCA有6家医院上榜。同时，HCA还拥有极高的病人满意度，超过90%的住院病人表示，“如果需要再次住院，仍将选择HCA集团旗 下的医院”。
2009年HCA的病床使用率在53%左右，高于竞争对手CHS和THC两家。位于肯塔基州路易斯维尔(Louisville)的美国医院名录公司认为，医院消费者对医疗服务提供方评价调查计划(Medicare's Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems survey)中的病人满意度得分与医院的盈利情况呈正相关，医院可以通过提供更高质量的医疗服务来实现更高的利润率，运营较好的公司往往让顾客感到满意。
对医生实施更多激励
高 品质的医疗服务，不仅源于先进的设备和一流的信息系统，更依赖于诊疗技术过硬的医生团队。HCA以其雄厚的资金实力，为医生提供世界先进、操作简便的医疗 设备，以及舒适方便的办公环境，并建立医疗数据库以支持医生专业上的发展，这些举措大大提高了医生对工作的热情和积极性。
更为关键的 是，HCA为医生提供股权激励和充分的治理空间。股权方面，HCA邀请医生成为其分支机构的股东，这些投资包括医院、流动外科中心、诊断性机构、家庭护理 机构以及康复和物理治疗机构。截至2011年2月11日，HCA的普通股股东669人，法人股股东一家，其余多为授予股权激励的管理层及业务骨干。
低价获得保险青睐
在 美国，联邦及州政府、企业雇主是医疗市场的主要买单人。联邦政府提供的联邦医疗保险(Medicare)，是为65岁或以上人士、不足65岁但患有某种残 障的人士及患有永久性肾脏衰竭的任何年龄人士提供的健康保险。州政府提供的州医疗辅助(Medicaid)，是为收入和资产有限的人士和家庭提供的健康保 险。企业雇主为雇员购买的商业医疗保险占据医疗服务市场的大头，该保险由雇主买入，由保险公司与医疗机构结算。
2010年，在HCA的收入 构成中，Medicare占其收入的30.5%，Medicaid占10.2%，雇主提供的商业保险占53.7%，仅5.6%来自个人支付(表-6)。因 此，获得政府和保险机构的认可是HCA成功的关键。得益于规模化和精细化管理，HCA的治疗费用显著低于同行业竞争者，这让HCA赢得了政府和保险机构长 期的稳定合作。对比美国前三大营利性连锁医疗机构可发现，医院规模与收费标准存在负相关(表-7)。最大的HCA治疗费用最低，规模稍小的CHS其次，规 模最小的THC收费最高。低价使HCA赢得政府和保险机构的认可及持续支持，这也是公司成功的关键所在。
HCA 的医院选址更加贴近社区化，便于患者就医，这也是美国医保机构和居民认可的原因之一。公司在创立之初，就着力于在全美范围内提高社区医疗卫生质量。为 此，HCA制定了更加侧重于分支医院贴近所在地区患者需求的发展战略，并认为公司的核心价值在于每一个子公司和每一个社区。截至2010年末，HCA共有 164家社区医院遍布全美21个州及英格兰，其中位于佛罗里达州和得克萨斯州就有74家社区医院。
低收费水平及社区化布局使得HCA在美国 未来的医改中处于有利位置。目前，高支出、低效率、欠公平已成为美国医疗体系的三大积弊。为此，美国奥巴马总统推动的医改方案已于2011年3月获得众议 院通过。该医改方案的核心是实现“全覆盖”和“低成本”，即通过适当的政府干预实现涵盖低收入者和无业者的全民医保，同时，通过调整医保支出结构，削减不 必要开支，提高医保体系的运行效率。因此，拥有成本优势的HCA自然将成为新医改的受益者。事实上，HCA重点布局的佛罗里达和德克萨斯因居民收入水平较 低，将是推动全民医保的重点区域。
注重投资者利益
规模效应显著。HCA的成长史就是一部医院扩张并购史，尤其是在早期阶段。公司的规模源自内生性扩张、并购以及参股。在鼎盛时期，HCA同时运营管理着463家医院。
公司在经历分拆和业务重整后规模有所下降，但HCA仍然是全美最大的连锁医院集团，无论旗下的医院数量还是营收规模，均超出第二、第三名的总和。
选择优质市场。HCA在市场容量快速增长的地区集中投入，如人口增速高于平均速度的地区，以及商业保险及Medicare覆盖百分比相对较高的地区(商业保险及Medicare是相对较好的付款人)都是公司的重点投入市场。
重 点发展核心医院。HCA战略性地将大部分资源投入到核心的、盈利能力较高的医院。在HCA目前运营的全部医院中，盈利能力排名前15的医院(数量上仅占公 司医院总数的9%)其收入占据到HCA总收入的28%;盈利能力前40的医院(占公司医院数量的25%)的收入占据了HCA收入总额的50%。
强力的成本控制。HCA采取灵活的用工政策，尽力压低人工成本。HCA的主要医务人员并非其雇员，而是在合同制下的兼职人员。截至2010年末，HCA共有医务人员19.4万人，其中有4.8万人为兼职。2010年，HCA人工成本占营业收入比例为40.7%。
HCA通过自建集团采购组织(GPO)Health Trust，不仅为集团自身，也为第三方提供所需的临床及非临床器材采购服务，提高与上游供货商的议价能力。Health Trust目前已拥有1411家会员医院及4713家会员诊所，年采购总额达180亿美元。同时，HCA回避了不盈利的服务项目，如疾病研究和医生培训服务等，还将不能为医院带来收益的患者转入公立或公益医院。这些措施都是HCA提升盈利水平的有效举措。
另外，HCA也在长期经营积累的基础上，实现产融结合，介入医疗事故保险领域。此举不仅有利于HCA最大化提高资金使用效率，同时对每宗病例提供5000万美元事故保险(行业一般为500万美元)的做法更加有利于维护医患间的和谐。

新加坡如何不让红包有腐味

新加坡如何不让红包有腐味

　　新加坡人口超过七成是华人,每逢过年,也是红包“飞”送吉利的时节。不过,法网严密的大氛围下,红包取轻而情意取重,讲究的是红包背后的心意和礼仪。

新加坡人过年送红包有不少源自中华传统文化的门道讲究。一般来说,红包是由长辈送给晚辈,已婚的送给未婚的。至于已成家立业的子女,则要反过来送红包给家中长辈,表个孝心。并且,对送给自家长辈的红包,新加坡人一般都会包得丰厚些,讲究的钱数还会用个8结尾。
　　那么,给小孩又包多少红包呢?据当地朋友说,前些年,新加坡人送给小孩的红包往往只装两新元(约合10元人民币),这两年行情有些看涨,给相熟朋友的小孩,红包里会包6新元或8新元。但很多新加坡人仍然会准备一些两新元的红包,参加聚会时派发给孩子,图个热闹吉利。
　　在新加坡,亲朋好友结婚,也有在结婚酒席上送红包的传统。不过,婚礼红包包多少,一般根据婚宴所订酒店的消费档次而定,原则就是不要让操办婚宴 的人太吃亏。据新加坡一家网站列出的2013年婚礼红包的标准,如果是在四星级酒店中午举行的婚宴,赴宴宾客可能需要送80新元至110新元的红包,如果 是在最高档酒店中午举办的婚宴,红包可能包到150新元。赴晚上的婚宴则需要在红包里再添一二十新元。
　　当然,这是就一般的同事或朋友关系而言,要好的铁哥们、自家亲戚或世交,自然要更多点,但都不至于太离谱。婚宴上的随礼红包一般附有姓名,许多新婚夫妇在客人离开后会暗自记下礼金的多少,以便将来还人情。
　　高级官员或上司的子女结婚时,会不会有人趁机送“大礼”?当地朋友回答说,不会,也不用多给,随行就市就好了。
　　想想也是。以新加坡反腐法律之严厉,接受变相的利益输送而不翻车的可能性很小。按法律规定,官员在工作中收取金钱无论多少都会触犯刑律,即便收 到难以婉拒的象征性礼品也必须要么上交,要么就得自己掏腰包买下。在这样的环境中,无论官员还是企业雇员,掂量手中红包时,脑袋里都有一根紧绷的弦。
　　弦绷得紧,也因有前车之鉴。新加坡规定,官员或企业雇员处理涉及自己亲朋好友的公务,必须申报可能存在利益瓜葛的关系。新加坡环境局曾招标采购 自行车,一家企业通过政府部门共用的网络采购平台中了标,但事后发现,中标企业提供的是豪华山地车,其高管与负责招标的环境局官员是社交媒体上熟识的好 友。虽然竞标价是正常的市场价,但这名官员仍因未申报与对方的利益关系而遭到惩罚。
　　在新加坡,红包没有散发出贪腐的气味,因为社会总体上对于变相的利益输送没有容忍度,而法律也不允许存在这样的容忍度。当官员避嫌还来不及,谁会傻到把红包变成行贿的“大礼”呢? 陈济朋

新加坡科技业获风投超日韩 欲造东南亚硅谷 转

新加坡科技业获风投超日韩 欲造东南亚硅谷

2014.02.27 09:56 腾讯科技 思睿 

[导读]新加坡科技产业所获得的风险投资总额超过日本、韩国和中国的香港。

新加坡的本土应用越来越受到海外投资者的关注

腾讯科技 思睿 2月27日编译
新加坡试图成为整个东南亚地区的初创企业孵化中心，目前该国正在全力以赴地将自己打造成为东南亚地区的硅谷。
上周，全球最大的社交媒体网站Facebook斥资190亿美元收购了即时通讯信息服务商WhatsApp。新加坡政府决策者和该国科技企业家因此 收到了极大鼓舞，并认为有朝一日定会有一家全球科技巨头空降新加坡收购该国本土的初创企业。去年，新加坡科技产业所获得的风险投资总额已经分别超过了日 本、韩国和中国的香港。
本土产品受海外投资者关注
新加坡只有约540万人口，城市类型和布局与硅谷差距很远。新加坡从未打造出像谷歌和Facebook这样的全球科技巨头，也没有诞生过微信这样拥有2.72亿月活跃用户的服务。在包括生物科技、媒体和娱乐在内的多个产业里，新加坡的创新成果也是喜忧参半。
然而，投资者却认为，新加坡的科技生态系统正在变得越来越活跃。一些分析师指出，新加坡年轻人缺乏创业精神和政府的财政支持是否到位是投资者最为担忧的两大问题。
新加坡政府曾经承诺拨款160亿新加坡元用于科学研究和开发。作为该项目的一部分，新加坡政府在最近几年里向处于起步阶段的初创企业投资约1亿新加 坡元（约合7,900万美元），并借此为本土企业的科技和技术创新提供资金支持。很多美国知名的风投机构都开始纷纷标准了新加坡市场，比如 Andreessen Horowitz就已经向多家新加坡企业进行了投资，其中就包括新加坡视频网站公司Viki。去年9月，日本电商巨头乐天株式会社（Rakuten）花费 2亿美元收购了Viki。
新加坡国内另一家吸引投资者兴趣的科技公司则是在线杂货零售商Redmart。Redmart创立于2011年，并曾经从包括Facebook联合创始人爱德华多•萨维林（Eduardo Saverin）在内的多位投资者手中成功融资1000多万美元。
位于新加坡市中心西部一栋名为Block 71的经过翻新后的七层大楼成为该国初创公司聚集的热区。最近一个周五晚上，数十位科技创业者聚集在那里一边喝着啤酒、吃着奶酪和杏仁，一边讨论他们各自的创业公司。
现年47岁的休•梅森（Hugh Mason）是一位英国的企业家。他指出，目前这栋大楼里大约有100家初创公司，管理的投资资金超过10亿美元。2010年，梅森和他的朋友黄铭荣 （Meng Weng Wong）联合创立了新加坡的孵化器公司Joyful Frog Digital Incubator（JFDI）。黄铭荣是土生土长的新加坡人，当时38岁，也是新加坡反垃圾邮件的率先倡导者。JFDI经常在位于Block 71的公司总部召开讨论会。
吸引科技投资数额飙升
去年，风投机构通过各类基金向新加坡科技企业投资的总额达到17.1亿美元。根据总部位于香港的《亚洲创业投资期刊》（Asian Venture Capital Journal ）公布的数据显示，这一投资总额虽然低于同期中国科技企业获得的34.6亿美元，但却均高于日本、韩国和香港。然而，去年仅仅普华永道 （PricewaterhouseCoopers LLP）和美国国家风险资本协会（National Venture Capital Association）两家就在美国为软件公司设立了高达110亿美元的风险基金。不过，去年新加坡科技公司所获得的基金资助数额在亚洲的占比已经飙升 至19%。2011年的这一比例仅为可怜的0.3%，总数额也不过2,730万美元。

亚洲主要科技市场近三年吸引风投资金趋势图

布拉德•坦普雷顿（Brad Templeton）曾经是硅谷互联网先驱，现在担任谷歌自动驾驶汽车的咨询师。他指出，与过去几年相比，虽然新加坡的科技市场似乎更加活跃了，但“太多的政府干预并没有帮助初创企业群体的发展，反而是伤害到了它们”。
以色列用了短短几年时间就建立起了非常扎实的科技产业，而新加坡政府在政策上一直在模仿以色列的做法。由新加坡国立研究基金会（National Research Foundation, NRF）在2010年所设立的“科技孵化项目”（Technology Incubation Scheme, TIS）目的就是为处于早期发展阶段的初创公司提供资金和技术帮助。在该项目中，新加坡政府和科技孵化公司联合对挑选出来的初创公司提供资金和技术。其 中，政府出资占比最高不超过85%，出资金额最高50万新加坡元。而科技孵化公司则承担剩余15%的出资金额，并为初创公司提供指导和办公地点。而且科技 孵化公司有权在三年后买断初创公司中的政府所持股份。目前，有15家科技孵化公司和100多家初创公司参与了该项目。
科技风投市场看涨
新加坡风投公司Red Dot Ventures董事长莱斯利•罗（Leslie Loh）表示：“以前，我一年可能只能投资两到三家初创公司。现在，我平均每个月就能投资一家。”
道格拉斯•阿布拉姆斯（Douglas Abrams）曾在美国摩根大通银行工作长达14年，并从2000年开始在新加坡科技风投产业摸爬滚打。他表示，当新加坡初创公司被收购或者公开发售股票 时，这些公司的市值一直在呈现快速上升趋势。阿布拉姆斯目前担任新加坡科技风投机构Expara的首席执行官，他注意到去年有约20家新加坡科技公司被收 购或公开售股，累计获得融资达4亿多新加坡元，而几年前的这一数字还仅为5,000万新加坡元。
现年38岁的美国人 拉兹米格•霍瓦吉米安（Razing Hovaghimian）当年是在斯坦福商学院的课堂上产生了创建视频网站Viki的想法。他表示，当初之所以选择新加坡作为Viki总部，部分原因是因为新加坡距离亚洲主要市场非常近。
新加坡资讯通信发展管理局（Infocomm Development Authority）执行副主席史蒂夫•莱昂纳多（Steve Leonard）注意到，新加坡能够为提供完善的基础设施、严格的法律以及进入主要市场的便捷通道。
战略创新咨询机构Innosight驻新加坡的执行董事斯科特•安东尼（Scott Anthony）指出：“我们仍在耐心地等待新加坡市场上能够出现像Instagram或者WhatsApp这样炙手可热的科技创业公司。我们可能要为此 多等几年，但我认为这样的公司肯定会在新加坡出现。”